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日志

产业营销战略模式三段论2:如何帮助成长型企业“由小到大”?

热度 7已有 35572 次阅读2011-1-5 10:14 |系统分类:营销实战|

博纳睿成  史贤龙
 

        渡过创业成长期的企业,意味着创业时的基本判断没有大的错误:无论是行业选择、产品开发、或是渠道设计上。

        如何做大?这个命题的真实意思是如何跑得比对手更快一些?

        靠什么?不是靠打折明星、广告、促销、人海战术,而是靠运用产业营销战略模式,准确把握关键竞争要素。

        传统模式大部分是水平增长(扩大销售范围--区域、渠道、目标人群),但是产业营销模式认为,在这个成长性产业里,只有懂得垂直增长、并购增长的企业,才能在同质化的市场中脱颖而出。

        蒙牛用5年成为中国液态乳业的数一数二品牌,是基于对中国乳业关键竞争要素的深刻理解与把握。

        竞争要素的判断决定了企业的资源投向,资源投向决定了企业的竞争优势,竞争优势最终加强企业的资源优势-----这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理,不是由于市场的原因,而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入

        例如糖果里面的“金丝猴”。

        金丝猴的奶糖模仿“大白兔”,金丝猴的很多产品都是模仿同类其他的糖果企业或者是其他的产品。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情,即最深度的渠道精耕和市场下沉。

        为此,金丝猴致力于建立超强的执行力:设置了中国的糖果行业里最多的直销办事处,对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI(绩效考核体系)。

        因为中国食品产业的关键竞争要素是渠道,不是产品,更不是品牌。

        娃哈哈也没有特别创新的产品,但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运行能力,而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径,广泛建厂,缩短了物流等远程销售成本。

        中国的太阳能热水器行业似乎是陷入同质化无序竞争的漩涡,原因同样是产业思维缺乏所致。

        皇明太阳能热水器是中国太阳能的启蒙者与领先品牌,黄明本人也堪称中国太阳能热水器的“教父”,皇明14年创业路,成就为中国规模最大、品牌认知度最高的优秀企业,2008年,获得高盛、鼎晖风险投资机构1亿美金的投资。

        但是,到2008年,皇明太阳能热水器的市场份额才10%,太阳能热水器行业集中度极低,前10名占17%,能够发起对老大挑战的企业多达50余家。

        图:太阳能热水器市场基本状况(来源:行业数据 博纳睿成咨询整理)

        太阳能热水器的“摘桃派”完全摸透了皇明的关键竞争要素:品类概念、形象传播、渠道服务。因此几乎采用了完全甚至更夸张的竞争手段,消费者在这种传播、渠道、价格的攻势面前,皇明的“领先者、行业龙头”根本不能成为转变购买的驱动力。

        2004年亿家能开始,2005年,桑乐、太阳雨、四季沐歌、清华阳光、力诺瑞特等集体发力,普遍采取差异化产品概念改变消费者的价值认知曲线,个个表现出“技术领先、品牌优秀、品质可靠”的霸王气势。

        皇明在这些竞争者面前,为了保持“教父”姿态,还在进行“优秀”太阳能的普及教育,并投入巨大资源开发“蔚来谷”太阳能商业地产,实质上意味这皇明几乎在退出(仅能维持现状)普通太阳能热水器的市场。

        以产业营销战略思维看,太阳能热水器行业已处于普及化阶段,在这个阶段市场占有率,包括顾客占有率,才是行业龙头企业必须优先采用的战略,而不是优先进行价值创新,因为这意味这放弃领先优势。

        最后的结局会证明以下事实:皇明在2004年行业出现井喷的时候,没有抓住扩大品牌份额的机会,在这一轮“太阳能热水器”下乡运动里,皇明的发力点已经难以运指随心。皇明已经失去领先的优势,至少是在大众普及市场里。

        太阳能热水器竞争的最后结局,将以残酷的产能淘汰而收场,无论是区域强势品牌,还是全国化的领导品牌,新的规模化品牌必将在已经打通资本渠道(如已经上市的)的品牌之中诞生,这个行业未来3-5年将进入技术+资本驱动的行业洗牌阶段。

        但是关键竞争要素不是“老三项”,而是价格、服务。

        格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。

        格兰仕的价格战看似简单的营销手段,但事实证明,格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段,最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

        格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机,采取大规模OEM的方式吸收国外产能,主动抓住西方产业转移的机会,以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。

        同时,积极自创品牌、渠道及国内消费市场,以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯,从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权,击退了来自多国(日本、韩国等)品牌的高、中、低价位的多路进攻。

        格兰仕的胜利,是企业战略的胜利,格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质:没有足够的市场份额,或者说不能实现高市场占有率,一切现有的成果都是刹那芳华。

        这是产业价值链思维制胜的典型代表。

        中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战,也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场的行为。但企业忽视了新技术对落后技术的淘汰,才是彩电(包括消费电子类产品)行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业,根本没有“资格”去完成行业的整合。

        有的企业会说,不可能出现很多的格兰仕,中小企业怎么办?

        答案很简单,中小企业的今天就是金丝猴、娃哈哈、格兰仕们的过去。

        娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候,迅速找到了超越竞争对手的关键竞争要素---娃哈哈的渠道而不是创新产品(及品类),格兰仕是价格,而不是品牌----并且在这个关键竞争要素上投入战略性资源,最终一骑绝尘、遥遥领先。

        通过以上案例,我们需要明确把握关键竞争要素的战略思维:重点并不是体系与完整,而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。

        企业发展都会经历如下三段论,各阶段的增长引擎也有所不同:原始积累----产品驱动、渠道驱动;二次创业----战略革新,再造商业模式;大成之道----实施组织变革、品牌驱动。

        不同的行业关键成功因素(KSF)的不同,以及企业发展阶段的不同,就需要针对性地找到企业特定发展阶段的飞行器构造(企业资源)与引擎系统,才能用好有限资源获得高效率的增长。

        8:企业增长驱动引擎与关键点火按钮(来源:博纳睿成咨询)

        一句话,是在企业产业营销战略导向下,根据企业发展的不同阶段,确定增长引擎,选择关键点火按钮。

        剩下事情,该落实的去执行,该精细化的精细化,需要创意的购买创意。

        成长型企业如果在生意红火的时候,缺乏对产业市场的研究与判断,尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争,而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化,那么即使身处增长迅速的行业,也将很难超越竞争对手,反而会被竞争对手反超。

        行业领先优势不会自动转化为行业领导优势,行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券,成长型企业、特别是高速增长的行业,更加需要产业营销战略思维。

 

        节选自史贤龙发表在《销售与市场-管理版》20111月号文章《产业营销的战略思维与模式》原稿。


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发表评论 评论 (7 个评论)

回复 颜廷年 2011-1-5 21:31
要突破、爆发性增长,必须洞悉行业本质,找出适合之方法(产品、服务、模式),聚集资源,快速占领渠道或建立品牌(否则,更大的厂家跟进)。
我的一个同学做特色火锅(XXX骨头汤馆)2年,开了三个直营店(每个店300平方),5个加盟店,生意做得相当不错。他开店的起因,经常到一个80来平方的XXX骨头汤店去消费。后来他们家人一合计,开一个大一点的骨头汤馆,口味也不错,比80来平方的骨头汤店档次也高。然后不住做宣传,一下子就做起来了。
成长型企业如果在生意红火的时候,缺乏对产业市场的研究与判断,尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争,而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化,那么即使身处增长迅速的行业,也将很难超越竞争对手,反而会被竞争对手反超。(学习了)
回复 史贤龙 2011-1-5 21:46
颜廷年: 要突破、爆发性增长,必须洞悉行业本质,找出适合之方法(产品、服务、模式),聚集资源,快速占领渠道或建立品牌(否则,更大的厂家跟进)。
我的一个同学做特色 ...
你同学这个案例更适合我说的“Me Too”(跟随/山寨)也能成功。只要跟随者洞悉学习对象的内在本质与规律,再能象你同学这样及时扩大规模,就可以超越对手----因为中国很多的领先者并不具备战略思维,给后发制人提供的条件。
回复 刘平 2011-1-6 09:35
启示:持续的成功一定是符合逻辑的结果
回复 郑少洋 2011-1-6 09:53
围绕消费者现有需求和潜在需求,顺势行舟。学习了
回复 江厚金 2014-1-16 11:11
分析的透彻,学习了。
回复 江厚金 2014-1-16 11:13
每一个行业都有个固定渠道模式,万变不离其中。像苹果、小米一样的企业最终还得回归市场,与市场接轨。
回复 陈永信 2017-7-28 10:38
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