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日志

实战连载---区域经理系列--第八章(3节)

热度 2已有 429824 次阅读2010-7-23 11:32 |个人分类:经验之谈|系统分类:营销实战|

第三节  审视高层

没有人一出世便懂得如何做领袖,总要靠经验和碰过钉子才会成才。身为管理人,若不善于与下级进行沟通,少不了会感到有点担忧。机构只会为新入职的初级职员进行培训,对不起,你贵为高级职员,公司不会开班教你如何做上司。

一.且看高层的胡萝卜加大棒

“胡萝卜加大棒”——这是公司高层对区域经理通用的软硬相结合的管理方法。

一般来说表扬、激励、关怀、支持是比较提倡的方法。因为当你受到鼓励时,你会信心倍增,你会豪情万丈,你会更加努力;当你得到关怀和支持时,你会有感激之情,你会产生报答知遇之恩的想法,你会发挥自己最大的潜能,在愉快的心情下做更多的工作而不觉得辛苦。所以现代管理学提倡更多地使用激励。我们也应该提倡“快乐销售”。

然而,因为公司高层的个人工作作风和习惯,以及区域经理人的不同特点,不一定能够常常使用激励法,也不一定激励就能解决问题。现实工作中区域经理遇到的往往是批评多于鼓励,效果也往往是批评好于鼓励。因为批评、警告、处罚、降级会给你造成精神压力,会让你产生危机感,“没有压力就没有动力”,在高压下你能超负荷地工作。当然,这其中大有学问。

区域经理尚阳有过这样的经历:我以前工作过的那个企业,高层对区域经理的批评和处罚看似严谨、客观、公正,但是给人的感觉总是阴郁、冰冷。而现在的企业领导,经常对区域经理随意批评,虽然有时也是有失公正,但是给你感觉却是善意的、温暖的,因为他是在谈笑风生中批评你,批评归批评支持还是支持。让你感觉到问题所在,还需努力。有时他批评人的时候,不点名,话说得很重,但很幽默。公司还通过销售通报不时地进行销售指标完成情况的排名,不需要点名批评和表扬,就让你感到时时有压力,处处有竞争,将批评和鼓励间接地体现出来,让你感到“于无声处听惊雷”的警示效果。

“逃避痛苦,追求快乐”是人类的两大原动力,其实批评和鼓励是这两种原动力在工作中的延伸。那么公司高层对区域经理的管理到底是使用批评好呢?还是使用鼓励好?这要因人而异,因事而异,关键在于把握好一个度的问题,还要讲究方法。

二.感觉中的平衡

公司高层最关心的是区域经理是否能够完成公司的销量任务目标,一般来说是以销售指标的完成情况来论成败的。此外是以信任、友情、沟通、默契等来体谅区域经理的客观困难,这就是凭感觉来衡量该区域经理是否还可以继续重用。

而对区域经理来说销售指标是他最敏感的神经,不管是饭后茶余、睡前梦中,讲的、想的还是销售指标。销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要,但唯销量论却会给公司带来短期市场的恶果。

企业制定的销售指标是否合理,公司高层对销售指标的考核、实施,控制是否公平、准确,会直接影响一线销售区域经理的积极性;反之区域经理的积极性和表现,又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业高层必须把握好销售指标考核互动性的特征,运用理性的科学方法,进行绩效考核。

首先,目标销售量的制定是否正确、合理?是按人口、人均消费、人均收入?还是按去年的销量加上平均增长率?比如按照人均消费来定目标销量,那么人口统计数是否准确?该区域人口是否大量外出?是否有大量外来流动人口?

其二,是按简单的目标销量考核,还是制定综合考评标准?

其三,绩效考核是按事先标准,还是按事后标准?

其实每种方法都有其局限性和不完善的一面,企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

既然标准并不科学,也做不到十分合理,那么就要求公司领导对区域经理的感情上有所体谅,力求让区域经理们在心理上感觉到尽量平衡一些。销售指标的制定应该是跳起来能够得到的;虽然没能达到事前过高的标准,也不要一棍子打死;激发他们在市场的成长中得到成功的喜悦;通过团队活动释放压力增强斗志等等。总之,通过这些措施来调整感觉与标准的合理性。

三.考核的合理性

曾做过国内某大型企业的区域经理的尚阳先生,根据多年的经验总结出一种行之有效的“3:7”绩效考核法。“3:7”绩效考核法:即综合考核占30%,销量考核占70%.综合考核包括:公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等,按事先客观标准基层考核评估占70%,领导事后评估占30%。销量考核,按事先标准考核占70%,根据事后考核调整占30%。事后调整包括:因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

销售指标考核的结果一般是以奖金多少或是以升降级来体现,最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评,又通过两个30%的事后评估调整,既可以激励销量,又可以避免一些不合理的偶然因素,尽量体现了多劳多得。尽管如此,还会有一些劳苦功高,有才华的人,虽然付出了很多,但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理,使之付出与回报不成正比,从而有失公正影响了区域经理的工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如:增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖,就会让更多的人看到希望、受到鼓舞。

销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的,而不是一成不变的。“程序评得失,成败论英雄”,根据“37”考核原理,在30%的综合考核中,应该建立阶段性的实施报告,便于领导及时监控、指导。行动思考:

1.当上级对你的销售工作做出错误的指示,你该如何去做?

2. 当你面对销售业绩与搞好同上级、同事之间的关系发生矛盾时,你该如何处理?

附录:

本文涉及的区域经理经营管理的

制度、表格、图示汇总

(部分由于格式原因,不能上传,销售与市场官方华北群106405419或13100114500@163.com交流)

                   

区域型销售组织模式

产品型销售组织模式

顾客型销售组织模式

自我报告书

提高能力方法表

市场销售的区域差异分布表

竞争强度的区域差异分布表

区域市场分类策略表

客户偏好链整合

定量分析表

定性分析表

订铺货跟进表

广告促销工作指导手册

零售终端专柜运作流程图

NPZ新市场开发计划表

服务代表商店服务记录表

窜货的类型、原因、表现及危害表

赊销货款余额管理表

计算累计销售额对总销售额的构成比

经销商名称和累计构成比为横纵坐标制图

重要客户诊断表

经销商资料卡

客户管理制度

总部市场管理执行流程图

市场管理工作流程图

营销决策制定方法与程序表

销售人员能力评估表

销售人员工作时间调查表

销售人员的需要层次表

与公司(总部)保持良好的互动

目标管理办法和相关制度

目标管理体系总体组织结构图

对各分公司目标下达、计划审核和资源投放过程

职能部门月度工作会议组织过程

分公司及各区域销售目标和计划的明确过程

区域工作总流程

制订销售目标工作子流程图

制订销售计划工作子流程图

执行过程的文件子流程一对直营零售商

执行过程的文件子流程一对批发商

信息传递工作流程

对各种业绩表现的处理建议表

业绩考核表示例表

对信息员各种业绩表现的处理建议表

对信息员的各级考核情况表

对信息员/首席信息员的综合考核情况表

年度销售目标实施对策表(各主管大区的副总监和副部长负责填写

分公司月度工作指引

分公司月度目标申报表(分公司经理填写)

分公司月度工作计划汇总表(由分公司经理填写

地区营销主管月度目标申报表(地区营销主管填写

区域月度销售目标分解表

分区月度工作计划表(由地区营销主管填写

客户状况ABC分析表

客户结构判断表

地区营销主管工作日记表

地区营销主管工作周记表

批发商销售目标追踪表

直营零售商销售目标追踪表

营销代表工作日记表

导购代表工作日记表

导购代表工资表

导购代表台账

经销商业务数据日记表

区域销售评估表

导购代表状态抽查记录表


路过

鸡蛋

鲜花
1

握手

雷人

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发表评论 评论 (1 个评论)

回复 王录强 2016-8-2 09:08
学习了!

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