第二节   与高层有效的沟通

好的上下沟通渠道对一个公司的效率影响不可谓不意味深长。但是我们中国人有一个习惯，就是不太愿意随时向自己的上级汇报工作。觉得如果事事都让上级过问，那么会显得自己无能，而且让上级怀疑自己的能力。然而事情真是如此吗？未必。其实很多总部的主管人员很愿意和区域经理们进行沟通，随时了解分公司的销售进展情况。

一．在理性与感性的沟通中双赢

每个企业都会在不同的程度上存在着正式组织关系与非正式组织关系。正式组织关系主要是体现在：制度化、规范化、理性的上下级之间的正常沟通等方面；而非正式组织关系则更多的体现了：人格魅力、亲情、友情、非正常渠道沟通等，总的来说是感性与理性两种不同的管理方式和潜意识观念的体现。

尚阳先生曾在国内某大型企业做过区域经理，从表面上看他所在的该公司管理先进、业务发展迅猛，但实际上企业高层深层次的管理理念中，感性的成分远远大于理性。譬如区域经理绝大部分是有能力、有学识的空降兵，而安插在区域经理身旁的个别老业务员则是能通天的“监军”。当他接手了一个连续换了四任经理都做不好的区域时，他已经感觉到除了正面的市场问题之外，一定还有“场外因素”，这就是那位“监军”的特殊地位问题。理性告诉他“攘外必先安内”，但是一接触到具体工作，“市场第一”的观念就让他忘了那位难缠的人。忙于攻城略地，经过一个阶段的努力，正当高歌猛进的时候，那位“监军”开始发难了。企业高层的主帅告诉我说“只要把市场做好了，流言蜚语我是不会听的”。但是，刚刚获得市场拓展成功，尚需巩固之时，公司的支持少了，领导的信任少了；相反吹毛求疵多了，无事生非的多了。当我查实了那位“监军”多年来浑水摸鱼、损公肥私的实据后，公司通报却是：“因区域经理管理不严，出现业务员违规行为，处罚决定如下：区域经理罚款5000元，当事人罚3000元。”一气之下他决定走人，一批骨干也随他而去，他们的汗水白流了，公司也因此损失了近亿元的市场。

    他事后反思：问题不是出在公司是否可以用“监军”上，而是出在我遇到的这位“监军”个人。“监军”的存在是有积极意义的，因为他们虽说能力有限，但是了解熟悉公司情况、对公司及核心领导具有高度的忠诚度，与领导的关系十分默契，正因为有了他们，企业才敢大批聘用能人，这样不仅有助于掌控大局，而且加强了业务员队伍的凝聚力。但是如果公司高层能够在运用感性（非正式组织关系）的同时，更理性一些（多一些正式组织关系的观念）；而作为区域经理又能够在理性的运作市场的同时，再注意一点内部关系的处理，与公司高层多一些感情沟通，那么结果将是双赢的！

二．学会与老板相处

    其实只要不是在影响大局的情况下，老板只要在大的方向上是支持你的，就不要太注

重细节。如果关注太多细节，就肯定会影响自己去思考大的事情。

    一个区域经理应该怎样才能真正地和老板同心同德，互相信赖，从而为自已营造一个宽松的职业舞台呢？在家族企业担任营销总经理的游昌乔先生认为：我的一个深刻体会是先把人做好，再才能把事做好。

    要能正确认识家族企业。这些年来媒体和专家对家族式企业批过了头，把企业不能做大做强的原因都九九归一到家族管理上来。实际上，世界前五百强有百分之六十以上都是家族企业，而在国内也有很多成功的家族企业，如香港的李嘉诚，浙江的方太厨具等。问题的关键不在于是不是家族企业，而在于是不是现代的家族式企业。任何一个企业里，都不可能没有一个亲人或朋友在里面任职，古人有言“任人不唯亲，任亲不避嫌”嘛，只要这个人是有能力做好本职工作的，我认为谁都可以用。当然他必须在公司的制度框架下接受管理，这是个前提条件。在我们公司，也有不少员工是老板的亲戚，但公司在管理方面从来不因他们是老板的亲戚而另眼相看，而他们本人也从不越位，因此彼此合作就很开心。曾有某区域经理因为被公司的一位领导多次批评，由于该领导是老板的亲戚，故在客户面前抱怨说“公司实质是个家族式企业”，我听到这个言论后予以了非常严肃的批评，该区域经理实际上就是心态不正确，把正常工作上的批评上纲上线到家族企业上这种结论上来。

    要多坦诚沟通，不要玩弄权术。虽然老板把我当朋友看待，但在公众场合我时刻都会维护他的形象。因为老板在某种意义上，是公司的形象代言人。尊重老板，实际上也是尊重公司的形象。有重大事情，即使是在我的职权范围内我也会主动与他沟通。在某些问题上如果有分歧，我也会很宽容，而不会狭隘地去看待。

    要心胸宽广，要勇于接受公司的一些缺陷。这世界上没有完美的东西。同样没有任何一家企业在管理上能让所有人满意。我接触过正大集团和一些管理人员和职员，在他们眼里正大是天底下最官僚的企业；我在厦门最大的一家美资企业之一有过短暂的营销副总的任职经历，当时跳槽的原因很简单：原来美资企业管理也只不过如此！人可以有理想，但绝对不可以理想化。作为职业经理人，如果遇到老板在管理上或为人处事上有某些不尽人意的地方我们要去包容，去理解。

三．不要报喜不报忧

作为深入市场前线的军官，区域经理一定要真实及时地向公司反映市场状况。有的区域经理却报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上屡战屡败，销量已节节下滑。故有“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”之说。每到月底填写业绩报表时，区域经理为了抽成或面上好看，报表上的数字便浮夸不少。由于报表往往都需要经销，商签名，经销商碍于面子又不得不配合。实际上经销商内心窝一肚子火。因为公司了解不到市场的真实情况，不能作出有利于市场的决策，最终也影响经销商自身的利益。纸毕竟包不住火，公司终究会了解到真相，这样的区域经理就会丧失了来自公司的信任。

我们决不要做“狼来了”故事里的小男孩：因为谎言而自毁。

沟通是一门艺术。有一个故事很有启发：风和太阳比赛看谁的能力更强大。于是他们决定进行一场比赛以决胜负：看谁能让路上的行人脱掉外衣。于是风猛烈地刮起来了。但行人却相反把衣服捂得更紧了。等风停下来后，太阳柔和地照在行人身上。行人慢慢感到热了起来，脱掉了外衣。开展工作何尝不是如此？处理同一个事情，不同的沟通方式，可能导致不同的结果。

总之，把握好高层与区域的互动特征，才能最大程度的激发区域经理的积极性，才能使公司高层与区域经理这一管理与被管理者之间的对立面，转换成为实现企业的销售目标而共同努力的有机整体。

附

与公司（总部）保持良好的互动

内容	详细说明
采取主动积极的态度	1．区域市场在运营上应与公司（总部）保持良好的互动关系。  2．区域经理应利用各种机会、方法与公司保持良好的关系。 3．不可对公司盲从、应存在善意的对抗意识。
正确地联络、报告、洽谈	1.规定的报告和有价值的信息应迅速、准确地送达公司（总部） 2.业务上的联络、洽谈应经常进行。 3.区域经理和区域分支机构应主动与公司（总部）联络。

 

正确处理与上级的关系

内容	详细说明
把握上级的方针与想法	1.  区域经理应正确地把握上级的方针与想法。 2.  若对上级的方针不了解，应主动请示。
指示与命令的接受方法	1.  接受时应力求明确，有不明之处应有礼貌地请教。 2.  要以愉快、热心、富有诚意的表情与态度接受。 3.  将重要的事项要记录在备忘录里。
报告、联各的要点	1.  按规定报告、联络。 2.  报告时应提出结论，并配合上级的询问及时间限制。 3.  书面报告应站在审阅者的立场来写。
告诫与责备的接受方法	1.  对告诫、责备应虚心地接受，不要当场辨解。 2.  若上级的告诫有明显的错误，应另外找机会委婉地说明。

 

另类观点

善于向老板要资源

我们经常谈起一个很实际的问题：究竟影响业绩最大的东西是什么？很多优秀的区域经理都不约而同的说到两个字：资源。

资源在谁的口袋里？

资源在老板的口袋里！

怎么办？

掏干他口袋里的最后一个子！

大多数的公司目前并不是利润中心制的，大多都采用配额制度。所谓配额制度，就是你所有的资源—人员、促梢、费用等等，都等着老板分配，然而，老板分配起资源的时候一定是公允的吗？显然不是，那么，怎么办呢？

叫！

在算业绩的时候，永远不会有人来问你资源的配比情况。完不成业绩去怪资源不够，往往会被人看成你在找借口。但是你再往深里想，如果你一开始就知道资源不够，为什么不向老板去争取呢？如果说服不了老板，是不是也是你自己的问题呢？

懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的区域经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的。

中国人的古话永远也不会错，会叫的孩子有奶吃。

但是，我们怎么说服自己的老板乖乖地把自己口袋里最后一个子拘出来给你呢？一般情况下，你并不是你的老板的惟一下属，要资源也是要讲究技巧的。

我们都知道管理好下级的重要性，但是却很少有人提到管理好老板的重要性。老板也是需要管理的，如果他对你的信息的掌握大多数情况下不是来自于你自己，而是来自你的同事或者你的下级，那么，你的处境可不会太妙。

老板的时间是宝贵的，所以，你在和老板做沟通的时候千万不要太婆婆妈妈，要用简明扼要的话去阐述你的观点，当然，你同时也需要有充分的理由—没有充分的理由，那就是你自己去找骂了。最重要的一点，是你要非常的自信，如果你都没有自信，你的老板自然对你就缺乏信心，对你缺乏信心，也就意味着对你的计划（你的计划是要拿到资源去做到你的销梢售指标）更缺乏信心。

对于老板提出计划中的问题，你要收集足够的信息，提出完整的方案，而且是要有选择的两套以上的方案，然后，表明你的个人倾向性。要记得，千万不要给老板没有答案的问题。老板是只做选择题不做问答题的，如果你什么事情都要老板解决，自己却没有主见．请问要你拿薪水是干吗的呢？