注册 登录
销售与市场官方网站 返回首页

石午旺的个人空间 https://www.cmmo.cn/?132797 [收藏] [复制] [RSS]

日志

实战连载---区域经理系列--第七章(1节)

热度 1已有 408707 次阅读2010-7-23 11:11 |个人分类:经验之谈|系统分类:营销实战|

组 织 篇

第七章  率领高绩效区域团队

第一节 组建一支优秀的区域销售队伍

 

无论是完全新建立一个区域销售队伍还是接手一个业已存在的区域销售队伍,都会碰到招聘与组建队伍——或者是重新组建队伍的问题。在接手一个销售队伍的时候,往往会碰到双方了解、沟通、信任等问题。那么,一个新任区域经理,应该如何开始他组建区域销售队伍的工作呢?

区域销售队伍是整个企业销售系统中的一个重要组成部分,区域销售队伍的优秀与否,直接影响到企业在该地区的销售业绩,那么,怎么才能快速而有效的建设一支优秀的销售队伍呢?怎么才算是一支优秀的销售队伍呢?

一.DONT FIRE THEMFIRE THEM UP

小标题的这儿个英文字的意思是“不要解雇他们,而是要燃点起他们”。这是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”,是很多区域经理会采取的一种用人方式,但是这种方式真的是有效的吗?实际上业绩的好坏,很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。作为一个区域销售队伍的领导者。要想快速的瓤升业绩,解雇不是最好的方式,尽快地熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。用自己的热情去感染整个区域销售队伍,去点燃他们的工作激情,这才是最好的方式!

在区域销售团队中,领导者的态度和热情往往能感染其属下,工作技能的提高对业绩的影响,远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效地提高整个团队的工作热情,能促使这个团队为了销售指标而努力工作。

区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的,负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的,你的一句偶尔的抱怨的话,只要被下属听到,就会成倍的产生负面效应。所以,永远记住一个管理的铁律,往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西,只能和你的直接上级沟通,不能和下级沟通,也不能和同级沟通,因此,如果你想要建立一支优秀的团队,正面的思维模式是非常重要的,这是所有优秀团队的一个共性。

二.找到并留下最合适的人

招聘是一项极其重要的工作,门槛把得紧,是区域销售队伍素质的保证。优秀的推销员应具备以下素质:

①良好的心理素质

良好的心理素质是指抵抗挫折的能力很强,遇到困难与失败时,能保持情绪稳定。推销是一种极具挑战性的工作,尤其是现在,形形色色的推销员对于各类消费者“轮番轰炸”,造成了社会对推销员的普遍反感和排斥,推销员所面对的挫折失败比比皆是,如果没有良好的心理素质,就不能成为一名优秀的推销员。

②敏锐的感洞力

感洞力,即洞察他人心理活动的能力或善于站在对方的立场上考虑问题。这首先要求推销员善于倾听,能察言观色。另外,还要能设身处地地为顾客着想,帮他们解决各种困难。如果不能清楚地觉察到消费者内心的真实想法,又怎么能将产品推销给消费者呢?

③富有可信度的外在形象

一个优秀的推销员不一定要西装革履,但着装一定要整洁大方,给人一种忠厚老实的感觉。那种看上去很精明,生意味太浓的,顾客往往一看就知是推销员,预先在心中建立起一道防线。

④高成就欲

高成就欲就是强烈地渴望有所作为,有想达成销售的强烈的个人意识。只有具有一种强烈的成就欲,才会竭尽全力地完成推销工作,并且永不满足。

⑤产品技术知识

有些高科技企业或专业性很强的企业,其产品的推销必须有专门知识,所以对推销员的素质要求相对较高,最好聘用本专业出身的人搞推销。

  同时,要注意考察其职业背景。不同职业背景的人有不同职业背景的人的优缺点,下  面列举三点,供大家参考。

 ①内资企业出身的人,普遍有比较强的实战技巧,工作态度比较积极,但是缺点是执行力不够好,有时候会有点自己的“小算盘”。

②台资企业出身的人,普遍有比较强的执行能力,工作态度也比较积极,但是缺点是做事情框框比较多,有时候不够聪明。

③欧美企业出身的人,普遍素质比较高,执行能力很强,但是有时候会显得全局眼光不够好,而且吃苦精神不够。

职业背景决定了一个人做事情的风格,招聘者要做的,并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划,招聘者要做的是要从求职者过往的工作经历中发现他是否符合我们所要找的人的基本要求。我们需要寻找的,永远都是最合适的人,而并非一定是条件最好的人。

·在具体的招聘过程中,可采用STAR技巧。

通常的面试是区域经理和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料,双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答,但仅凭手头的信息又无法做出准确的判断,再组织一次面试既费时也不专业,这就给双方都造成了不必要的麻烦。所以,我们有必要采用STAR原则来招聘到我们需要的合适人选。

STARSITUATION(情形)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文  字母的首字母组合。

STAR原则能帮我们解决应聘中的常见问题。

例如:区域经理需要招聘一个业务代表,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军,某一年销售业绩过百万等。

我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员,就一定能适合自己企业的情况?当然不是。

我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的情形(SITUATION)之下,包括他所销售的产品的行业特点,市场需求情况,销售渠道,利润率等问题,通过不断地发问,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者,个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。

进而,我们要了解该应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务(TASK),每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位,更好使工作与人配合起来。

了解工作任务之后,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些,我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式,这是我们非常希望获得的信息。

最后,我们才来关注结果(RESULT),每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。

这样,通过STAR式发间的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责(招聘到合适的人才),也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现白我,推销自我),获得一个双赢的局面。

当然招到人之后,关键要看他的实际工作表现了,若他并不能胜任这一工作,万不得已的时候,解雇也是必须的事情。销售人员的问题基本上可以归纳成两种问题,一是技巧的问题,技巧有问题应该辅导,这是上司尤其是直接上司的责任。第二种是态度有问题,这个问题是比较致命的,首先是良好的相互信任的沟通,如果沟通不成,只能是解雇——因为再好的市场,让态度有问题的人去操作,也会变坏的。

解雇也是一种技巧,肯定有人会受伤,但是,区域销售队伍的领导者必须明白,解雇是为了团队的利益、市场的利益,我们所要做的,是通过一些技巧,把这些“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。

被解雇者也是希望得到尊严和尊重的。在职权能及的范围内,应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会,并且,区域经理也应该尽可能的与人力资源部协商,为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价,也应该是以感谢为主。因为,做这些其实不是为被解雇者看的,而是为还在继续工作的区域销售队伍看的。   

那么,假使碰到还是继续死缠着不一肯走的人怎么办呢?如果他确实是必须要解雇的,

我们就应该采取最强硬的态度对对待他,在法律允许的范围内,我们可以给他降级,可以

减薪水,可以缩小他的工作职权,最后直至开除。这些强硬的做法,也并非仅仅是就事论

事,对还在工作的销售队伍而言,这也是一种警示!

三.建设优秀的区域销售队伍

    要快速的提升业绩,可以从两点去考虑,一是重新审视全渠道,发现已往没有被挖掘

的新的生意增长点,二是提升销售队伍的工作能力,提高工作效率,也就是建设优秀的区

域销售队伍。

    1.建立目标管理体系

    目标管理是建设优秀的区域销售队伍的一个重要环节。优秀的区域销售队伍能够对目标区域市场进行精耕细作,这就必须通过建立目标管理规范体系,用目标来引导、考核和激励营销人员将精力和资源配置在产生营销成果的方向上。

运用目标管理可大大提高区域销售队伍的绩效。在20世纪90年代,三株为什么能够创造辉煌业绩?一位在三株公司任过区域经理的人士说,在营销管理体系里,我一直都把目标管理作为营销工作的主抓内容。比如四川成都公司对关于在城市居民小区的报纸普投和农村的报纸普投计划都制订了一个目标达成的标准系数,另外成立一个监督考核体系来对其工作达成的标准系数进行检核、审计。比如三株集团是如何确保完成95年度销售23.5亿的目标销量的?是通过目标管理体系来达成这个目标任务。通过层层分解、量化到每一个分公司、办事处和员工个人的身上计划达成的风险降低到最小化。

努力拓展业务,使业务水平上质上量,无疑是区域分支机构的根本目标。通常情况下,一线的营销人员需要独立开展业务、开发市场,因而往往处于一种“将在外,君命有所不受”的环境中,其营销活动犹如一个个‘“黑匣子”,很容易失控,而且一旦出了问题,则已然是无力回天。再者,一些营销人员往往不太注意均衡销售,而是抱着“月初逛西湖,月末打老虎”的心态,搞突击作战。凡此种种,最终必将造成市场的混乱,影响目标任务的完成。

针对这些情况,TCL郑州分公司一方面制定了完善的、系统配套的营销制度和营销政策,另一方面则以目标管理理论为指导,重点对营销活动实行严格的进度管理和过程管理,以确保目标任务安全、可靠、均衡地完成。

TCL郑州公司实施进度管理和目标管理的基本原则是:点滴不漏,巨细不遗。要求业务员搞好日程自我管理,业务主管搞好周程监控管理,业务经理则控制月程管理。首先,TCL郑州公司根据总公司下达的回款目标,制定出明确的年度别、季度别、月份别销售计划,回款计划和市场开发计划,并根据各亚区域市场的购买力水平、竞争状况等,把这些总量指标分解到各个业务组,进而量化到每个业务员头上。随后,业务员在业务主管的指导下,根据其目标任务量及季节波动因素等制定出详尽的年度别、季度别和月份别营销方案,方案具体到每一天的工作安排,并要求业务员随时作好记录,及时反馈信息。最后,业务主管对每个业务员工作计划的执行情况实行严密监控,定期和不定期召开碰头会,对偏离讨一划太远而出现的异常情况及时予以补救,防患于未然。

要把目标管理落实到位,应注意以下两方面:

· 根据企业整体营销目标和各区域具体情况,制定各区域市场的具体目标,逐级通过“沟通下达、承诺保证”的形式分解落实到每一个业务人员。

·各级营销经理要指导其下级制订相应的工作计划,并根据目标和成果的形态确定考核和检查的指标,不断在过程管理中进行检查考核。

·目标管理体系是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。它好比是一台正常运转的机器,知道在这个流程中是做什么的,那个流程中是做什么的,发动这台机器是需要花费很大的精力的,但是一旦运作上手,你就会变得很轻松。

2.良好的销售汇报系统

销售汇报系统是目标管理体系的重要组成部分,比如进销存(进货、销售、库存)系统,比如每月工作计划,行程安排,销售人员的跑店计划,日工作、周工作总结等等,都是销售汇报系统的一部分。这里需要强调一点的是,作为区域销售队伍的管理者,要懂得自己并非是全国销售总监,不要轻率的使用自己喜欢的一些报表,而是要严格执行公司的整个销售汇报系统,严格的执行力才是建设系统的关键所在。执行力就是在销售系统的不断浸淫下才得以不断提高的,每个人都知道做什么,每个人都知道该怎么做以及向谁去汇报工作和汇报什么工作。

 实战链接:科龙空调目标管理办法、相关制度(见附录1)

3.加强过程管理

销售汇报系统中重要的一环是要对销售过程进行追踪与控制,了解区域日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,以便及时解决。

销售过程管理的一大关键,就是要把过程管理当中的时间管理,从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。

销售过程管理分为:业务员与小区域经理要进行每日追踪(也可说是自我管理),中层区域经理要掌握每周进度,而大区经理则须控制每月管理,至于经营者则只要看成果即可。

业务人员在了解区域分公司分配的销售目标及销售政策后,应每天制订拜访计划,包括计划拜访的客户及区域;拜访的时间安排;计划拜访的项目或目的(开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他),这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。

业务员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,都填写在“每日拜访报告表”上,并经区域经理签核、批示意见。区域经理可以通过“客户拜访计划表”,知道业务员每天要做什么;通过“每日销售报告表”,知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。

在了解业务员每日销售报告后,区域经理应就各种目标值累计达成的进度加以追踪,同时对今天拜访的实绩进行成果评估,并了解今日在拜访客户时花费的时间和平均费用,以评价推销的效率。

业务员在拜访客户的过程中,会掌握许多有用的信息,如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等,除了应立即填在每日拜访表上之外,若情况严重并足以影响公司产品的销售时,则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表,以迅速向上级报告。

各区域市场经理为了让公司掌握销售动态,应于每周一提出销售管理报告书,报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率,交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等,这也就是中层区域经理的周进度控制。

业务员各种报表填写质量与报表上交的效率,应列为业务员、新业务员的工作态度及效率,随时给予指导、纠正和帮助。

总之,区域经理若能掌握人(业务员)、事(报表及会议)、地(现象和问题)、物(产品和货款),销售过程管理也就做好了。

四.塑造追求卓越的组织气候

    海尔作为一个世界级的名牌企业,每年招收很多新员工,但是离职率一直很低,离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则,奖励前10%的员工,淘汰后10%的人员),真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样对新员工进行价值观培训的呢?

    海尔的对新员工价值观的四步培训法:

第一步:使员工把心态端平放稳   在海尔,公司首先会肯定待遇和条件,让新人把“心”放下,做到心里有“底”。接下来会举行新老员工见面会,让老员工用自己的亲身经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快客观了解海尔。同时主管领导会同时出席,与新人面对面地沟通,解决他们心中的疑问,不回避海尔存在的问题,并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的,让新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。

第二步:使员工把心里话说出来    员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西,但并不代表他们就能坦然接受了,这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”,员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。

第三步:使员工把归属感“养”起来   “海尔人就是要创造感动”,在海尔每时每刻都在产生感动。你会想到在新员工军训时,主管会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤,让他们一休息就能喝到吗?你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗?你会想到对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗?海尔还为新来的员工统一过了一次生日,每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂,沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪,对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校),海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉!

第四步:使员工把职业心树起来    当一个员工真正认同并融人到企业当中后,就该引导员工树立职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训,还有拆机实习、市场实习等一系列的培训,目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运。

企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短,相互信任,相互支援,同舟共济,变阻力为助力,变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会,进行头脑风暴,全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊,集思广益、群策群力,因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战,而是在每位销售代表身后都有一支团队在支持他,他拥有的智囊团,凝聚着团队的智慧。

五.加强对销售代表的培训和指导

培训也是有效提高区域销售队伍技能的方式。企业最大的成本就是没有经过培训的员工。

在职培训可以是课堂式的,也可以是FIELD COACH一上级对下级的手把手的指导和培训,在培训下级技能的同时,又增加了上级的威信。

将一个区域的销售代表集中起来以会代训,陪同拜访、联合拜访,进行一对一的有效沟通和指导,区域经理针对销售代表的自身优缺点,结合市场和客户的特点,给予辅导,双方共同商拟改善方案和行动计划,并进行追踪管理,定期检查进展情况,制定下步计划,此外也可陪同销售代表联合拜访,销售代表作为主角,区域经理充当教练、辅助配角,联合拜访客户后应进一步跟进,分析检查销售代表在拜访户过程中的表现,指出需要改进之处。只有通过持续的改善跟进循环,并持之以恒。只有通过持续的改善跟进循环,并持之以恒,才能不断提升销售团队的整体销售能力。

IBM, HP、安利等世界优秀企业都特别重视对销售人员的培训。

安利公司有一种被业内人士称为UPS(不间断电源)的产品知识及销售培训,对于销售人员的能力提升有着深刻的影响。安利公司的产品专业知识培训很有特色,并富有成效。它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的,首先,它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气,并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张(USP) 。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后,紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力,于是便有了营业代表不断演示产品品质、正确使用方法,而且通过专业的测试工具,诸如PH试纸的酸碱度测试,使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践,为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听,更多的是销售人员的自我展示,是一种行为毅力的积累。当然,在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题,譬如客户不给你演示产品或服务的机会,藐视你的存在,这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心态,来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象,在将来的具体工作中会遇到的一些问题,做了预见性分析,并为他们提供了客观的解决、借鉴方法,免除了他们在解答客户咨询时难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训,无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。

那么在分公司培训费用非常有限的情况下,如何使区域销售培训达到预期的效果?

首先,要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训除了可针对本公司销售人员的培训,也可顺便对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。

其次,要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分:

一是销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折,因此,通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。

二是专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学,主要包括有销售前的准备技巧(了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等)、接近客户的技巧(电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等)、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。

三是商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点这是专业销售员应该具备的基本素质。

第三,要明确由谁来实施销售培训。这是分公司能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言,应该以本公司的内部培训师为主,适当引进外部的培训教材和培训讲师。对于本公司没有内部培训师的小公司而言,可以邀请同行中的优秀销售代表来与分公司的销售人员进行经验交流,或通过引进一些高级讲师的VCD培训教材,然后由销售经理与销售人员一起学习讨论,也不失为一种简单、经济而有效的培训方法。

六.检验优秀区域销售队伍的几个重要标准

前面,我们从态度、观念和过程这三个方面探讨了如何快速的建立一支区域销售队伍,那么,什么样的区域销售队伍才算得上是优秀的呢?

l)凝聚力:能把不同个性的人融合在一个团队中,为了共同的目标——完成区域销售的指标而努力工作,他们能互相帮助,而不是互相抱怨。

2)门户开放、尊重个人:在团体精神的前提下,我们也要摒弃等级观念,提倡门户开放,尊重个人,所有的团队都是由个人所组成的,而每个团队成员,都是我们所值得珍惜的宝贵资源。

3)执行力:这是优秀团队的重要标记,再好的销售系统都离不开人的执行力。

4)销售业绩:相信有了以上三点,销售业绩是水到渠成的事情。

5)健康良性的市场:发展市场需要长远的眼光,每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长,不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。

6)市场拓展:市场的开发是销售人员的重要责任,敏锐的发现市场的机会点是一支优秀的区域销售队伍的特质。

………

这些,都是快速建立一支优秀的区域销售队伍的要点,希望这些建议能帮助你快速的进入角色,快速的成长,并在市场上得到良好的回报。

记住:一个优秀的区域销售队伍,就是一个不断的学习、培训、摸索新的方式方法的队伍。


路过

鸡蛋

鲜花
1

握手

雷人

刚表态过的朋友 (1 人)

收藏 邀请 举报 分享到  

评论 (0 个评论)

facelist

您需要登录后才可以评论 登录 | 注册
验证码 换一个

销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5

GMT+8, 2024-3-29 14:54 , Processed in 0.029905 second(s), 17 queries .

Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2021 www.cmmo.cn

回顶部