第三节 反思谋胜
新的销售年度就要开始，又到回顾总结之时，年度述职报告，明年工作计划，费用预算已成例行事务。区域经理作为企业营销系统中承上启下的重要环节，为了能在新的一年里取得优良业绩，此时此刻的确不能对这些工作掉以轻心，要作为一个重要的工作来做。
一．反思的意义与归宿
总结的本质在于反思。但是在现实中总结常常成了一种形式，大会讲小会讲，就是无法真正有效执行下去。谁都说要重视总结，实际上又总是做不到位。其实总结的感觉就像是下完一盘棋，棋手都要复一下局，对棋局中留下的许多遗憾进行反思，为自己的技能、经验和心态做个积累和调整，然后在下一盘棋局中赢回来。所以，区域经理也应该像一名棋手一样，好好体味一下做营销总结的感觉，要赢，就要进行真正有效的反思。
正视自我才能获得发展。发现问题是一种智慧，承认问题是一种勇气。因此可以说，智慧与勇气是一个区域经理所必备的素质，要敢于面对真实的自己。在实际运作中，一份年终总结要完全真实地从自己的问题出发来进行，是一件非常不容易的事情。因为这关系到区域经理自己在公司领导眼中的印象或面子、第二年的资源投人、职位的稳定性等问题。所以一般来讲，区域经理总会将自己的年终总结尽量做得漂亮，但能否真正有效只有自己心里清楚。
找到问题。一个人的悲剧是他不知道自己为什么活着，而一个区域经理的悲剧则是：销售业绩下滑了，他不知道为什么；销售业绩上升了，他也不知道为什么。发现问题和整理问题，是为了找出引发问题的原因而做准备。
在反思中树立标杆，向对手看齐。问题来自于和对手的差距。一个简单而有效的方法就是树立标杆，树立一个可以超越的目标。
潜心反思，细中求胜。经过对区域市场的细分总结，往往能够得出一些独特的结论，也往往能够产生一些充满创意的火花。胜局，永远隐藏于细节中。
如果区域经理对销售的过程缺乏关注，对出现的问题也难以进行入分析，即便在销量不断上升的情况下，也往往由于销售指标的表面现象掩盖了问题的实质。其实，年终总结既是营销过程一个时间段的终点，同时又是另一个时间段的起点，这样的一个过程是一个循环。
总之，年终反思做到了这种程度，区域经理也就能大大提高总结的成效，更关键的是，区域经理将逐渐积累起有效解决问题的能力。
  二．区域经理年度自检
区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员
管理、费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁复杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。因此，在岁末总结之际，区域经理应当对市场管理的要点内容进行自检，找出自己的工作差距和漏洞，进行反思，以备来年精进改善。
1．自检步骤：
（l）初级阶段：不犯低级错误
①辖区内重点市场（如办事处所在地，辖区主要城市）有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。
说明：
销售的前提是物流覆盖，终端没有铺货，甚至连二批都存在较多的空白点无人服务，怎么能有好的销量。如果自检发现辖区内的确有大片空白市场未开发。
解决方法如下：
A.有较大空白片区值得增设客户——增设经销商去覆盖。
B.空白片区较小，老经销商通过努力可以提供完善服务——说服、引导老经销商增加人力、运力，提高服务能力，覆盖空白片区。
C.原客户实力小，观念落后，不能提供必要的市场服务、而且配合意愿较差，短期无
 法提升——换经销商，寻找服务配送能力更强的客户。
 D.当地总经销的合作意愿、实力、市场网络等各方面均有较好表现，对公司在当地的市场开拓起重要作用，但对此空白地区无力覆盖或覆盖的销售配送／成本太高——增加二级分销商，寻找对这一空白地区有较好覆盖能力的批发商作为当地总经销的二级分销商，对该客户厂价供货（老经销商吃返利），借二级分销商之手弥补市场空白。
②经销商有无砸价，抬价、拖欠货款，截流促销政策等恶意操作无人制止。
说明：
经销商和厂家是两个根本利益不同的经济个体，“同舟共济，厂商双赢”，只是一种理  念，一种理想状态。现实生活中经销商对厂家不可能有绝对的忠诚，他们可能拖欠货款，占压厂方资金；可能截流厂方促销政策；可能抬高某个新品项的价格，牟取暴利，使产品失去通路利润推力和终端价格优势；也可能为追求销量（实际上是为了年终拿到更高的返利）砸价抛货扰乱市场秩序，甚至会以本品低价销售带客情疏通网络借以带动竞品销售（因为竞品利润高）……
区域经理是厂方的业务代表，也是厂方的利益代表，是代表厂方来行使经销商管理权力的，他的使命是确保厂方政策在经销商处切实执行，引导和牵制经销商的力量（人、车、钱、物、库、注意力）向有利于本厂产品销售的方向上去发展。因此，主动制止经销商的上述恶意操作，是区域经理进行经销商管理的最基本动作，否则，“厂方业务代表”这个称号就失去了意义。
经销商恶意操作处理方法总结如下：
A．告诉他说已经掌握他的“罪证”。
B．晓之以情，动之以利，迫之以威，限期改正。
C. 用断货、断促销、上报公司处理、换户、缩小他的经销区域，开发二级分销商准备替代他等手段来“进行威胁”。
D. 引其他区域经理向这个被经销商恶意抬价的市场适当冲货，把他的价砸下来（注意，这样的冲货是两个经理预谋好的有控制的冲货）
E. 掌握其砸价、截流促销品、卖竞品等行为的罪证（如：出货单等），由公司发出书面警告函和处罚单，讲明警告／处罚理由，此次处罚金额和下次再犯处罚方法。
F. 对恶意操作扰乱市场秩序不听劝阻的客户要考虑断货、着手培养第二家客户准备换户或直接换户。（注：也许这个客户的销量很大，但他的销量增大是以更多的小客户受到价格打击，失去经销意愿为代价的，对比这个客户的销量增长和其他“小客户”的衰退，厂家实际上在损失市场。这种客户销量虽大，对厂家的市场贡献实际上往往是负数，对这种客户的一再姑息会进一步导致市场秩序恶化，往往还伴随着异常欠款数目增加，最终养虎为患，客大欺厂。）
③市场上各渠道有没有大量即期／破损产品出现未及时处理
说明：即期品的处理原则是，
A.控制正常的出货量，不要压货，平时多关注市场上的产品批号尽量让即期品少出现。
B.一旦即期品出现要尽早处理（对即期／不良品处理行为的滞后最后会导致过期。）
如果出现大量即／过期产品不能妥当处理会造成整个通路的阻力，通路老板因为过期／破损“赔本”而产生的敌意和“××产品不好卖”的口碑可以毁掉你的整个市场（尤其是新品）。
处理即期品具体方法如下：
A.严密关注经销商安全库存，尽可能减少即期品的出现。
B.警示业务人员“不得给客户过量压货”，让他们明白“压货只是库存转移，并不能实现实际销售”，“谁为了完成销量而过量压货就要被处罚”。
C.警示业务人员“看市场不是县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿”，平时拜访客户时要主动查产品批号，避免到产品已面临即期才处理。
D．一旦即期已经出现，要尽快处理
．调往其他旺销区域尽快消化
．调往超市等销量大的售点做捆赠特价
．调往家属区做展卖
．作派样、免费品尝消化
E.即期品消化过程中的费用要追究责任人
．一般而言，要求经销商和厂家共同分担即期品处理的费用。
．追究业务人员及经销商的责任，处以一定比例处罚以警示大家关注客户安全库存，尽早解决即期品，避免时间越拖后造成损失越大。
F.新品铺市过程中的即期品
新品上市强铺零店，由于品牌力还不成熟，往往会造成滞销即期（尤其是保质期较短的产品），建议使用的方法是，新品铺市给售点作出承诺，一个月后换新货，月底将换回来的旧货调到旺销区消化，公司虽然承担一定的运输破损损失，但可确保新品铺市顺利，零店更乐意换货，更乐意经营，而且杜绝了新品上市前期因拉力不足终端产品即期，造成市场瘫痪的局面。
④自己本人对辖区的重点客户、重点渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要乡镇等有没有拜访盲点。
说明：
市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就是“犯了低级错误”。区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。
⑤公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行，有没有及时的检核、追踪，确保执行效果。
说明：
促销形式大家都在互相模仿，很少见到哪个厂家能在促销形式上玩出什么花样来，促销效果的好坏，取决于促销时机是否精准，取决于促销形式是否适合目前的市场状况，而更多的还是取决于促销执行是否到位。
区域经理做为本区市场的“总经理”，对控制市场费用，努力降低单箱销售成本，确保促销资源的真实性、有效性负有不可推卸的责任。
促销活动要想切实执行到位，必须把握以下几个要点：
A.目标分解，落实责任人和排期
促销任务要分解到步、人、地、时、资。
步：将促销活动分解为不可再细分的步骤
人：每一步骤对应有执行人责任人
地：具体执行促销的地点、目标客户
时：规定各步骤工作的完成时间、检核时间、奖罚条例
资：落实各项工作所需的物料、资源
B．建立＆推行操作标准
·业务标准
  如：
口零店铺货促销要建立标准推销话术及零店生动化标准；
口批市堆箱奖励要建立标准协议，标准陈列方式，标准检核方式；
口超市展卖要建立标准的海报书写方式，赠品存放、捆绑方式，促销小姐标准话术，促销展台标准陈列方式等。
·制度标准
如：促销人员的劳动纪律、服装仪容、报表填写等要求及奖罚规定。
C．追踪进度，
    ·每日及时掌握促销效果，发现异常马上探寻改进方案。
    如：
    口户外展卖效果太差（原因是正好赶上沙尘暴）——考虑延期执行或改为超市室内促销
    口零店铺货效果太差——考虑改变促销政策或由经理现场对铺货人员培训。
    ·抽检执行效果
    如：
    口经理亲自抽检批市堆箱是否在进行
    口抽检超市促销人员劳动纪律、促销台布置是否符合标准，表单填报是否真实，对玩忽职守者予以处罚
    D.报销审核
    ·明晰的报销凭证。
    如：
    口铺货奖励要求写清进货店店名、地址、电话、进货量、赠品、店主签字；
    口超市促销要求保留顾客的购物小票
    口免费派送要求受赠者填写简单的市场调查表作为回执。
    ·经手人签字
    要求参与此促销活动的所有人员（司机、业代、促销小姐等），集体签字，为个别员工想浑水摸鱼设下障碍。
    ·复查
    让员工知道：经理一定会对报销凭证作出抽检复核，发现有人恶意侵占公司促销资源，严惩不贷。
    ⑥辅导经销商设计合理的通路价格体系，避免因价格体系设计失误，导致的市场混乱。
    说明：
    尤其是对消费品行业，通路利润决定着产品的市场竞争力，当一个产品通路利润开始穿底的时候，往往就意味着产品衰退期的到来。
    区域经理首先应该对辖区经销商的各级出货价谙熟于胸，对经销商的不正常出货价格予以辅导，纠偏，保证层层通路有钱赚。
    价格设计要注意以下几点。
    A如果经销商在直营零店（非常好，说明经销商有终端意识），要注意零店接货价一定要比批发价格高，从而给批发商留下出货空间。要帮助经销商认识到零店直营的意义——“推广新品项、新口味，在一定范围内快速提高铺货率、零店直营决不是和二批抢市场”。那种“跨过二批直接做零店实现通路扁平化”的想法是不切实际的。中国市场地域广阔，售点分散，人均购买能力差，单店销量小，任何一个厂家和经销商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流销量还是要靠二批实现，大部分零店还是要靠二批覆盖，甚至大范围的铺货率也要通过二批对零店的辐射来实现。零店直营的目的是引导消费，推新品，疏通二批的出货渠道，更好的为二批服务。如果零店、批发没有差价，导致二批失去合作意愿，二批不帮你覆盖零店，最后你就会“因为做零店，所以失去了零店市场。”
    B批发价格分级
    经销商是直接给所有的二、三批供货好，还是下设大一批，由大一批给二三批供货好？两种方法各有利弊。
    直接给二三批供货，配送成本高，容易引起砸价，但市场做的细，对批发通路掌控力强，二批促销容易执行到位，批发铺货率和销量提升较快。利用大一批给二三批供货，配送成本低，砸价可能性小，但市场管理粗放，对二批掌控力弱。
    利弊权衡，建议策略为“远交近攻，长短结合。”具体方法如下：
    ·对市区重点批发市场，离经销商库房较近的批市，不设一批价格，由经销商直接拜访二三批，这些区域路途较近，重要性突出，而且经销商有能力进行高频率拜访和周到服务，因而也可以在一定程度上掌控价格（如给恶意砸价的二三批断货）。这类重点片区早一天精耕细作，就早一天争取了主动，晚做一天就可能被动挨打——因为你不做，别人（你的竞品）在做。
    ·对边远地区甚至外埠乡镇的市场，采取借壳上市的方法，设立大一批，由大一批代为覆盖这些地区，节省运力，节省销售成本。
 C．特通价格
超市、酒店等特殊通路，往往要求赊销，供货方要承担账款风险，所以供货价一定要抬高，尤其是对超市通路，供货价一定要高于批市价格（消费品超市供货价一般保持10一15个点的加价率）否则会出现超市产品打特价，价格甚至低于批发市场进价，从而“打死”批发通路。
    D．团购价格
    ．团购价格要分为开票价和不开票价两种。
    ．团购价要高于超市供价，因为不少单位在办团购时是先到大超市询价
      （有些超市会有记录）然后再找厂家和经销商谈，如果超市发现你的团购价低于他的价格，“抢了他的团购客户”，可能导致罚款、清场。
    ．团购价高于批发市场价格的矛盾可用搭赠解决。
    ．一般情况团购价要包含给甲方当事人的礼金券。
      (2)中级阶段——主动维护市场秋序，提升市场表现：
      ①辖区内有没有严重的冲货行为？身为区域经理有没有对冲货积极查堵治理。
      自省：
      A. 我的区域内有没有冲货现象？情况严重吗？
      B．我是否清楚冲货源头在哪里？冲货量是多少？冲货价格是多少？
      C. 我是对冲货行为是尽自己所能去查堵治理，还是认为“冲货无法根绝，查了也白查，干脆由他冲去吧，只要销量能完成就行。”
     说明：
     冲货是营销顽症，严重危害市场秩序。而且迄今为止还没有一个营销专家或者厂家能从根本上解决冲货！但是在不少区域经理和经销商那里，冲货就是被解决了，——“哪里都冲货，就我这里他不敢冲”。
    区域经理要想解决冲货问题，首先要有端正的心态——冲货的确很难根治，但决不能因此放弃“抵抗”，要忽略客观困难，从主观上尽一切努力去治理冲货，力争把冲货的负面效应从80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……
区域经理制理冲货没有方法（不可能根治），只有手段（减少冲货的恶性蔓延）。
    如：
    A.想办法抓拍冲货产品或车辆的照片、或拿到冲货的出货单，顺藤摸瓜查出冲货元凶，以此为据上交厂家处理或亲自与冲货方谈判。
    B.和当地能单品项整车接货的大户协商，形成供货同盟，由当地经销商对这几个大户长期优先供货、优先促销、优先服务，要求这几个大户不要接冲货，切断冲货销路（冲货一般都是以量为前提，不可能冲半车货，尤其在地级以下市场、几个大户不接冲货，冲货就无处可去）。
    C.对屡教不改的冲货方或着是接冲货而且和当地经销商砸价的二批“以牙还牙”——摸清他代理或主销的产品（非卖品）和他的下线客户，然后进少量该产品，超低价（赔本）抛出，让对方尝到苦头，然后再和他谈判。
    D.协同当地卫生、工商部门打击冲货——查冲货车上的《食品从业人员健康证》，车上每个品种每个批号产品的《卫生许可证》、《质理合格证》（他肯定没有），然后予以处罚。
    ……
类似上述手段还有很多，每一种手段都不可能完全杜绝冲货，但每种手段都可以给冲货设置障碍。如果说冲货有什么方法可以根治的话，那么这个方法应该是：信息灵敏，闻风而动，迎头痛击，手段强硬。屡禁屡冲，就再来个屡冲屡禁。让冲货方觉得向你这里冲货风险太大，觉得你这里不好惹，他自然就会有所收敛。也许他只是转向冲别的区域——但至少你这里的日子好过了。这句话听起来可能有点自私，但话说回来，如果每个区域经理都能这样对付冲货，冲货岂不是无路可逃！
    ②能否有效治理二批砸价行为
    自省：
    A.我是否了解本产品的二批进／出价格和二批利润、
    B.辖区是否出现二批砸价严重，价格倒挂现象。
    C.对二批砸价是积极治理还是放任自流。
    说明：
    二批砸价会导致整个通路利润下降，价格穿底，最终很容易把产品做死。
    二批砸价和冲货一样也是营销顽症，没有根治之法。解决二批砸价的诀窍同样是树立正确的心态——忽略客观困难，主观上尽一切努力去屡禁屡砸，再屡砸屡禁。运用各种手段给二批砸价设置障碍，力争减小负面效应。
    常用手段如下：
    A. 信息要灵敏，对恶性砸价的客户要采取警告→停货→以牙还牙（砸他的其他产品）→谈判的方法进行制理。
    B．二批供货量要合适，不要过量压货，大多数二批库存量不大就不会恶意砸价。
    C．设置二批进货量台账，对进货量突然增加的二批要追查他是否在砸价抛货。
    D. 二批奖励多用赠品少用产品。而且赠品最好不要进货当场给——辅以陈列奖励活动为“借口”（如：进货30件，每天门口堆10件堆箱，月底奖……）延期兑付奖品，使二批不敢轻易砸价。
    E. 由区域经理中介让经销商和二批签协议：二批从经销商处进货，多少钱进货多少钱出货，当时不赚钱。月底经销商统计二批进货量按协议给二批返利。
    F. 对因二批长期砸价已经造成价格倒挂的产品，可采用涨价→高价促销（实际没涨价）→逐渐减小促销额度（逐渐变相涨价，同时对继续砸价的二批停货）的做法把价格逐渐拉起来。
    ③有没有充分利用公司配备的人力，对重要终端售点直接拜访，提升铺货率、生动化效果。
    自省：
A.为区域经理，有没有从思想上对终端工作引起足够重视。
B.公司给我配备的人员是在围着各个经销商转，还是在做一些力所能及的终端销售工作。（例：公司配备人力仅有2个就作好当地大商超样板店、重点批市。公司配备人力15个，就考虑周期性拜访市中心零售店、批发及A/B类超市）
说明：
产品的实际销量是在终端销售点实现。
作好终端市场，提升终端铺货率生动化效果可以——
．在离消费者最近的距离和消费者沟通，增加品牌提示宣传效果。
．促进消费者的冲动性消费，增加销售机会。
．通过对终端市场信息的迅速反馈、和终端陈列面的挤占来扼制竞品。
厂家控制终端售点越多，在推广新品、稳定价格方面的主动性就越大，做终端虽然不能直接起销量，但可以引导二批全品项销售、稳定价格、促进二批起量。
终端工作是市场致胜的必经之路。（尤其对消费品行业）
但是做终端要投人较大的人力，区域经理要依照公司所配备的人力，做好力所能及的终端工作。依照本品的市场状况设置各种终端售点的重要性排序，集中兵力拿下制高点，先做好重要的终端售点。
终端售点重要性次序示例如下：（以消费品为例）
a当地标志性大超市大卖场
b当地主要批发市场网点
c当地A类超市
d繁华街道零售店
e BC类超市
f学校、家属区等特殊售点
g市中心批发、零店、特通网点
h市区批发、零店、特通网点
(3)合格阶段：具备一定企划头脑，理性的面对市场）
①是否在全品项销售，新品推广工作是否有序、有效？
  自省：
A.我辖区的销量是否过分集中于一个单品上。
B.目前的辖区主销的单品是否已经出现了价格穿底的现象。
C.我是否在有计划的推广新品，实现全品项销售。
说明：
大多数区域都有自己的主销产品，但是往往一个产品卖的太火并不是件好事——产品卖的越火，铺货率越高，价格透明度就越高，通路利润就越低，同时竞品厂家也会针对这个产品推出替代品进行低价竞争，最终该产品很有可能“盛极则衰”。
区域经理想做长久健康的销量，必须把新品推广当一项常规工作来抓。
从大局角度来讲：新品推广是完善公司的产品线，实现品牌多元化保护战略。
从公司利益角度讲：新品研发、生产、宣传，公司投入很多费用，销售受阻就会造成资源浪费。
从区域经理工作成绩的角度来讲：为什么别的经理能推新品，你就不能？
新品推广业绩不好，很多区域经理总有借口：产品不好、口味不行、包装太大、价格太高等等。其实在发牢骚之前，不妨先问问自己——我有没有把主观上力所能及的事情全部都作好？
新品推广不力，区域经理当从如下几方面寻找差距：
A.经销商有无该产品的合理库存。
B.有没有辅导经销商对该产品设计合理的价格体系，保证层层通路有钱赚。
C.新品上市是放任经销商独立操作、孤军奋战，还是对经销商的新品铺货、促销、进行了积极的指导、协助和参与。
D.该产品在超市里有没有占据优势位置、优势排面、优势促销和价格。
E.该产品批发市场铺货率达到多少？（零售店进货是否已实现了“买得到”）有没有足够的堆箱陈列、条幅、POP布置。
F.按公司配备的人力，力所能及所掌控的终端售点该产品的铺货率、生动化做的怎样？
G.新品推广期对下属员工的奖金制度有没有体现促进新品销售的原则。
②是否对当地的基础资料、本品／竞品的使用／售卖信息充分掌握，并能及时准确提案打击竞品。
自省：
A.当地的人口数、行政区划、各区消费能力等基础资料我了解吗？
B.当地家属区、大专院校、大型企业等特殊消费群体资料我了解吗？
C.当地适合本品销售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋销售，方便面可在建筑工地食堂销售）资料我了解吗？
D.特通网点及其供货网络（车站、机场、学校等特殊通路一般都有自己专门的供货商）的资料我了解吗？
E.竞品在本地的人力投入，各阶价格，旺销产品品项、强势渠道我了解吗？
F.本品在当地的各阶价格、旺销产品品项、强势渠道、市场空白点我了解吗？
G.经销商的人力、运力、真实网络覆盖力（在哪个片区和渠道可以完全覆盖，在哪个片区渠道没有覆盖能力）我了解吗？
说明：
很多区域经理在面临销量压力时第一个反应往往就是找公司要促销、要特价、要政策。实际上，如果总是要靠价格优势去销售，要你这个销售经理有什么用？促销是销售的促进手段，忽略了基础的销售工作而片面使用促销，最后就会把促销做成吗啡——越用毒瘾越大、副作用越明显。
并不是要求区域经理不提促销申请（市场竞争如此激烈，很多促销也是情势所逼，不得已而为之。），而是提促销申请经过理性思考。
首先，要进行前面所讲的市场管理自检，寻找自己在市场基础工作上犯的低级错误和薄弱环节去改善，
其二，要对辖区市场的各种信息充分熟悉（本节自省内容）根据市场情况做出理性的判断、提出有效、准确的促销方案。
  如：
．知道经销商的网络覆盖力——所以提申请要求公司拨促销扶持间接一批或增设客户，原因是有些渠道和片区原经销商根本覆盖不到。
．知道当地消费者有整箱购买的习惯（在超市里发现竞品有大量的箱贩堆头）——所以要求公司给本区订做以小箱容产品攻打超市箱贩市场。
．知道竞品二批利润比我们高0.5元／箱——所以申请二批进货奖励加堆箱奖励。
．知道竞品在本区人力投人较多，零店、批发、商超渠道已经开始周期性拜访，但网吧、学校渠道他们入不大——所以申请促销政策集中攻打这两个渠道
……
(4)高级阶段——掌握“营销是有因有果的行为”这一原理，具备全局眼光，能够主动开发合理的增量机会。
反思：
A.目前我对增加销量的思路是否还停留在“把已有旺销的产品降价、做促销，靠价格起销量的层面”。
B.对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路——这一块销量我要在哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新品上实现。
说明：
对于一个区域经理而言，销量的产生（增加）无非来源于以下几个方面：
A. 价格体系的理顺。使层层通路有钱赚，杜绝砸价、恶意抬价，发挥各层通路的作用积极分销产品。
B．成熟产品终端效果的提升。
铺货率的增加意味着有更多的售点帮你产生实际销量
．生动化的提升意味着每一个终端售点单店销量的增加。
C．物流的完善：
如上文所述，销量的前提是物流的完善；空白片区的清扫、新片区市场的开发、会直接带来（原有成熟产品）的增量。
D.新渠道的启动：
创新思维，给自己目前已经在销售的产品寻找新的销售渠道和新的销售机会。
 例：
· 中低价方便面可以尝试开发工厂、建筑工地的食堂渠道、粮油店。
· 中低价食品可以尝试农村市场特有的换面点渠道（用谷物粮食换方便面换食品的售点）。
· 容器面（碗桶面）、饮料等可尝试启动高速公路服务站、网吧、宾馆、火锅店以及山区沿路加水站渠道。
    ．红酒可启动礼品店、精品屋、甚至茶庄、金银珠宝店渠道
    ．牛奶可尝试启动蛋糕屋、西点屋渠道
    ．利用过年前遍布大街小巷的糖果摊点可销售适合送礼的食品，如：小箱容礼盒装的
牛奶、方便面及饮料
    ．利用农贸市场的调味料经营部可销售火腿肠
    ．利用早市渠道可启动新品
    ．利用企事业单位食堂的蔬菜、粮油、海鲜供应商可推销酒水及争取团购订单。
    E．推广新品项
    新品项推广前期也许投入大起量小，但一旦推起来就像是开了一个“分店”，带给你稳定的销量。
    值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟产品的第二种口味，第二种规格推广起来更省力，起量也更快，当为推广新品求增量的首选思路。
营销绝对是一个有因有果的行为，当一个区域经理学会用理性的眼光去审视自己的市场时，你就会发现：
因为你的市场二批价格太乱，二批不积极主动分销，所以你一个月损失1万件销量
因为市区东郊存在一大片空白区域无人拜访，所以又损失1千件销量
因为只做了零店、批发，没有启动学校、团购渠道义损失了销量
因为外围的几十个乡镇没有进入人，所以低价位产品一直卖不起来。
……
那种抓住一个成熟产品不放，拼命作促销、压货、求增量的做法是最不明智的。透支一个单品的市场资源最终会导致价格穿底，盛极则衰—这样的区域经理也称不上是一个销售人员，充其量是一个送货管理人员。
成熟的区域经理应该学会洞悉市场全局，把握营销行为的因果关系，谋定而后动，主动开发合适的增量机会。他会计划好，这一块增量要在哪一个渠道、哪一个产品、哪一个片区产生。终端启动实现多少销量、价格调整实现多少销量、新渠道实现多少销量、新品实现多少销量、新片区
……
三．年终总结报告与年度计划
1．客观而深刻的年终总结
区域销售经理应该拿出一份像样的年终总结报告，怎样的总结才能既让公司领导满意，又对来年的工作具有指导作用呢？虽然漂亮的各种格式化总结报告很多，但是万变不离其宗，关键是要抓住二个要点：
总结要客观、既有成绩也有问题，要用数据和事实说话，要分析存在问题的本质性原因；总结中还要有计划，既要将计划任务分解落实，还要有可行的方‘法解决存在的问题，并目找到其中的增长点。
（l）情况概述
客观地表述任务完成情况，取得的成绩，要用数据说话。
比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经费开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，A类、B类、C类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
(2)简要分析
针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其他原因所致。
(3)特别说明
若是成功的经验，对公司其他市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验，可让公司宣传鼓舞士气或在其他市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在哪一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
年终总结一定是少不了明年的计划，如果公司的习惯是单独行文的，那么在单独行文要对年度计划进行详细地阐述，而在年度总结报告里就只需把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。
关于年度营销计划我们另外行文对其进行详细阐述：
阅读思考
下文是一家公司办事处的年度工作总结，结合上文的要求，请指出它的不足。
某公司办事处年度工作总结
本年度，××市办事处在总公司的指导下，开展了××市市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，××市办事处年度工作所取得的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对××市办事处下一步工作的开展提几点看法。
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“五个一”的成绩不可忽视
I.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
××市市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A,B,C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家;C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领××市这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，××市办事处共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我处按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《XX市办事处业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《XX市办事处业务管理办法》，该办法在对XX市办事处进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4.确保了一系列品种在××市终端市场上的占有率。
目前，××市办事处操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品种）对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上拒率在6095 ％间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5.创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
本年度，XX市办事处通过新产品的市场开拓，共实现了销售额X万元；利润额Y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，XX市办事处在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“五个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
  1.无透明的过程
虽然XX市办事处已建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还是没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。 
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，俄不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延
4.无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对一每一个人的每一笔应收账款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆账产生
5．无充分的权利
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”，有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
五条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一分子，怎样才能顺应这一转折？
1.重塑XX市办事处的角色职能定位。
在做网络的同时，做悄量，创造利润通过完善终端网络来提升产品销量r
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构‘
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多，努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4.货款分离，变被动为主动
业务人员主动出击，只向客户索要仃货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来，
5．改变待遇分配机制。
在完成基数任务的前提下，工资待遇下不保底，上不封顶，既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
希望有一天，XX市办事处能成为A公司吸引生产厂家、选择总经销品种的最有份量的谈判筹码！
四．区域经理的年度营销计划
新的销售年度，区域经理最重要的工作内容便是出台下一年度的营销工作计划。没有计划的销售，销售人员就不了解企业的营销工作重点，甚至不明白产品增长点在哪里，日复一日机械地做简单的推销工作，同时，销售管理的随意性和销售政策多变也容易导致营销队伍不稳定和市场棍乱，销售人员的业绩优劣难于评价，面对竞争对手的进攻措手不及。只有在科学的计划指导下，各部门才能有条不紊地展开营销工作，明确销售目标与工作重点和努力方向，提高工作效率，也才能充分利用各种有利因素，挖掘市场潜力，确保完成企业下达的营销任务。
1．到位的出发点
(1)一份好的年度区域销售计划应该是什么样子？
首先，一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点、适用于本组织发展现状的计划。其次，一个好的销售计划同时也是一个全员参与的计划。还有，再好的销售计划在实施过程中也要根据市场的变化不断调整和充实，以保证其指导意义。
①要全面
将年度营销计划的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明。
②要到位
目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。
③要有突破和亮点
突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其他矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。
市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场年度营销计划是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的年度营销计划。
(2)年度区域销售计划应为谁而做？
①公司领导层。他们是公司各种资源的主要拥有者，销售计划是否可以满足他们的要求是决定行动的开始。
②销售组织的员工。员工是计划的执行者，计划的好坏是决定员工是否乐意全力而为的重要因素。
③销售经理自己。销售经理是计划和行动的拥有者，要承担计划实施的结果，计划的好坏是决定事业是否可以成功进行。
(3)谁来做计划？
年度区域销售计划应该由相应区域的销售经理负责，并邀请相关上级领导提供指导，其他相关联部门提供支持，在充分获取基层营销人员的积极反馈和分析相应业务资料的基础上制定出。
(4)怎祥做年度区域销售计划？
制定销售计·划的过程：收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。
2.有据可循准而又当
制订年度营销计划书，必须掌握充分的依据，这些依据至少有以下几方面：
(1)正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神。如：企业对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，企业对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求。
(2）学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较、启发本区域的营销创新。
(3)分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表，找出各片区有关指标的变化规律，并究其原因。
(4)收集市场基本面的现状。如：各片区人口、经济状况、居民收人、投资状况、商业业
态的转变等，并比较片区间的差异。
(5)研究市场竞争现状与发展趋势。
(6)充分听取销售人员的意见和建议。
3.年度营销计划中必须解决的问题
(1)区域营销计划的主要业务内容
①营销推广：主要是由分支机构实施的区域性营销推广活动，比如区域性的消费者促销、广告宣传、终端促销等推广活动，这是分支机构提高销售额或者品牌影响力的重要工作，在区域营销计划中占有重要的内容。
②客户开发：这是分支机构的基础性工作，包括与经销商建立合作关系，向批发商和零售商铺货，这些都是客户开发的重要工作，目的就是要使产品拥有最广泛的市场覆盖面，营销计划中可以用重点客户档案和铺货率来予以要求。
③渠道管理：是指通过建立管理制度对经销客户进行管理，前一点是将产品推入市场，而本点则是通过管理提高产品的流通速度，其关键在于提高经销客户的管理水平，引导他们的行为模式，与他们建立战略联盟关系，充分调动他们的积极性，取得他们的认同和支持，从而确保产品的顺畅流通。
(2)区域经理年度营销计划必须解决的问题包括以下内容：
①部署销售目标，安排销售计划。虽然区域市场的销售目标通常是企业的营销主管部门制定和下达的，但为了确保完成企业下达的销售目标，销售经理可根据实际情况做适当调整。销售目标与计划是考核销售人员业绩的首要指标，是整个营销计划的基石。部署销售目标，即在客观分析各片区的市场状况和过去1一3年的销售状况等因素的基础上，将整个区域市场销售目标分解到各片区；安排销售计划，即根据销售淡旺季、市场开发进度、销售成长等因素，将区域市场及各片区的销售目标分解到各个月份或各季度。可以把单价和包装规格不同的品种统一折算成标准件，分配销售额和销售量指标，这样既可以反映销售额的增长状况，又能反映市场份额的增长状况。
②提出利润目标，出台费用支出与控制计划。只有数量而没有质量的销售是没有效益的销售。区域销售经理应认真分析以往的财务报表与业务报表，结合年度销售目标、平均毛利润、销售费用等因素提出利润目标。为提高经营的平均毛利润，销售经理可将所经营的产品划分成确定的类别，如厚利品种、薄利品种、微利或无利品种，在经营过程中加大厚利品种的销售和市场投人力度，适当减少微利品种的销售投人，甚至取消某些微利或无利品种。
销售费用虽然受市场等因素的影响较大，但它确实是可以通过计划来控制的，销售费用支出与控制计划的主要内容应包括：广告与宣传费用、促销费用、工资、奖金与福利费用，仓储与运输费用、固定资产折旧费用、办公费用、销售渠道（客户）费用等各项经营费用，应控制在全区域或各片区销售额的比例之内，并明确费用开支的各项具体规定，把费用控制状况列人各片区销售人员的业绩考核的内容。
③货款回笼计划。向各片区及销售人员发布新的销售年度货款回笼的要求与具体指标，强调与上年度相比有调整的方面，以及与销售人员工作业绩考核挂钩的办法。
④产品策略实施计划。提出明确的新销售年度的产品增长点，重点推广哪些产品，有哪些新产品即将上市，哪些产品在什么时候将被淘汰，并进行详细分析，使销售人员充分理解公司的产品策略，从而充分利用市场资源和发挥公司内部潜力。
⑤价格策略实施计划。价格是市场营销中最敏感的因素，不宜经常变动，但对上一年度价格体系的执行情况和市场反馈的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初做一次局部的调整是必要的。价格策略通常与促策略结合实施。
⑥渠道策略实施计划。发展新的渠道增长点，或开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商政策、合作方式、待遇，发布新的经销商协议等内容，都应作出具体计划。
⑦促销策略实施计划。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，整体促销费用的额度，本年度共安排多少次大型的渠道或终端促销，在什么时间、什么范围内执行，以及费用如何控制等内容作出具体计划。
⑧广告、宣传计划。包括各类媒体的广告投放计划及费用计划，公司宣传资料的品种及可供给的数量安排计划等，明确主导的广告、宣传手段及其操作流程。
⑨市场出样目标与计划。明确区域内各片区市场本公司产品的布点率与出样率目标，以及各个阶段的市场出样执行与考核计划。市场出样状况考核是公司管理市场的重要手段之一，也应该有计划地在年初进行安排。
⑩人力资源建设与营销培训计划。明确人员编制的增补数量、招聘方法与甄选标准。“流水不腐，户枢不蠢”，对需要调整的片区主管或销售人员进行调整，以及对全年进行几次正式的营销培训的时间与费用等做具体的计划。
11各岗位员工的业绩考核办法调整计划。为适应新的形势，对业绩考核的内容与考核办法进行必要的调整，优化计薪计酬方法，做具体计划并发布，为落实年度营销计划服务。
12年度营销计划的其他有关内容。