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日志

实战连载---区域经理系列--第五章(2节)

已有 430876 次阅读2010-7-23 10:48 |个人分类:经验之谈|系统分类:营销实战|

第二节渠道管理

  在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后,企业还需对分销渠道进行管理,必要时还需对分销渠道进行调整。

分销渠道控制管理是产品在区域市场终端上表现活跃与否的生死大事,也是保证区域市场网络稳定、有序、健康发展的技术保证。分销渠道的控制管理不仅仅是经销商资料库的建立和管理,同时也是品牌与分销渠道互动的一个过程。分销渠道的控制管理是产品的核心竞争力之一。

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%。这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力,科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。一些区域经理在分销渠道管理方面最大的失误就是只片面关注分销渠道的分销能力,严重忽视分销费用管理。技术发展正不断加速渠道的演进,今后几年,渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。直销在中国越来越占据了更多的市场份额,物流领域涌现出大量革新渠道,在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道。这些都给渠道管理提出了新要求。渠道管理无疑具有重要意义,但一些区域经理却做得不甚理想。

一、区域市场渠道管理七大原则

深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率,并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。它强调在区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者之间建立分工协同、长期合作,共同发展的紧密性关系,打造以企业为主导的营销价值链,企业利用目身的综合能力(品牌、实力、商誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权,承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

区域经理要做好渠道的管理工作,必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则,具体论述如下:

①渠道的有效原则

体现在两个方面:一方面,企业在对目标市场进行有效细分的前提下,要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析,从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划,保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配,这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性,奠定最终有效出货的基础,实现对区域市场的有效覆盖。例如,在装饰材料行业中,对于商业用户细分市场的覆盖,必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道,薄利多销,服务于大批量的工程商用经销商;对于一般家庭用户,必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道;而对于对家庭装饰用户中的高端经销商,则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客,如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出,其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

 另一方面,强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源,注重渠道质量,这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力,对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

 ②渠道的整体效率最大化原则

 在渠道规划方面,充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性  和运营维护成本。规划区域市场的渠道结构时,除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外,还应该考虑到区域商流的习惯性,合理地设计渠道层次关系,减少不合理的物流和价格环节,实现渠道效率基础上的扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设立总代理,利用业已存在的商流联系,直接覆盖地、县等二、三级市场,改变以往由中心城市代理覆盖地级代理,再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内,由特约经销商设立库存,覆盖其他多个一般分销商(无须增加库存),即实现了物流集中和库存集约,又保证了很大的渠道占有,使渠道的整体效率最大化;同时减少渠道冲突,调动各级渠道成员的积极性,稳定区域市场秩序,有效降低维护费用。

  ③渠道的增值性原则

以顾客价值最大化为目标,通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法,提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务,使产品获得有效差异,从而提高用户的满意度和忠诚度,使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境;同时通过增值服务的提供,使营销链价值创造大大改善,各环节利益提高,又增加了营销链的稳定性和协同性。如某饲料企业在培育原有经销商的养殖服务功能的同时,进行渠道创入,充分利用渠道的服务功能,为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务,改善其养殖效益,从而提升了产品的市场份额和用户的忠诚度。

④分工协同原则

除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外,更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享,这样才能通过企业对营销链的管理,有效地获得系统协同效率,即提高分销效能,降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势,承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势,承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能;各零售终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势,承担现场展示、用户沟通、经销商服务和信息反馈等销售职能。在前一个饲料企业案例中,企业、经销商和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来,向养殖户提供服务,就是基于这一渠道管理原则。

      ⑤针对性竞争原则

    深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销,其渠道策略是以竞争为导向的。根据企业在区域市场的综合实力,确定主要竞争对手,以营销链的系统协同效率为基础,通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段,展开经销商争夺,从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中,根据具体竞争格局和趋势,一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标,在综合实力相对较弱的情况下,选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象,在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手,逐步扩大市场份额,提升渠道质量和管理水平,在条件成熟的时候,发起对市场主导品牌的冲击,夺取区域市场第一的竞争地位。

⑥集中开发,滚动发展原则

企业要主导营销价值链,必然密集营销资源投人,如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等,如果一下在广泛的市场展开,大部分企业不可能承受得了,况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报,所以企业必须选择现有的核心市场,集中优势于对手的资源,才能达到区域第一的目的,就如同农夫种地一样:良田,精耕细作;而旱地山坡,广种薄收。

另外,在区域市场的渠道规划和建设中,也必须采用滚动发展,逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法,在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势,加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实,往往一步到位难度较大,应因势利导,循序渐进。正如同中国的改革开放一样,先在深圳导人试点,随着改革的进行,逐步积累经验、培养管理队伍和增加资源等,待试点成功,则沿海地区十几个城市导人,随着这些地区改革的成功,使得人们观念转变,干部队伍进一步成熟,同时国力大幅加强,资源条件极大改善,于是现在进行中、西部开发,在更为广阔的地区进行进一步的改革,这是符合人类社会进步的规律的:“在秩序中保持进步,在进步中保持秩序”;市场的改造和渠道的整理也一样,必须坚持集中开发,滚动发展的原则、

⑦渠道管理中的动态平衡原则

渠道结构调整方面,保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡,尤其处在流通领域的变革时代:小规模零散型的传统渠道大部分衰退,连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起,同时专业物流商高速发展营销环境的巨大变化.必然导致企业渠道的动荡和冲突。对于大多数企业来说,彻底研究现有的及潜在的渠道,尽可能地跳出单一渠道的束缚,采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然,如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络,积极介人新兴大型连锁零售渠道,同时积极嫁接专业物流商,逐步剥离物流配送,集中精力进行市场运作,实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。应当指出,处于流通领域变革时代的市场现实是:市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求偏好个性化等,这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识,认清趋势,及时介人,大胆尝试,不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道;同时要审时度势,平稳过渡,在分销环节应慎重把握,而对于零售环节则可全面介人。

以上是渠道管理中的一些基本原则,充分体现了基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。

二.给你的销售网络把脉

健康销售网络的关键有两个:一是无风险,二是高效。那么,如何判断企业销售网络是否健康呢?

诊断项目

(1)项目:企业内部是否建立了有效的销售管理组织?

企业外部的销售网络,是企业内部销售管理组织的映射,内部组织决定外部网络。因此,企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素:一是销售经理的素质和能力,二是自控终端零售的程度。

指标:从事销售工作3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高,表明销售管理组织的素质和能力越强。

(2)项目:是否有较高的自控终端零售能力?

对大众消费品市场来讲,终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业,在一个地区中,直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强,其对市场的控制能力越强。目前,我国许多企业的销售管理组织,是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责是开发该地区的经销商。问题在于,开发什么样的经销商,是批发还是零售。如果是新开发的地区,批发商难以有积极性,在这种情况下,必须采取双道策略:首先,自己开发终端零售商,提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度(约占10%以上)时,该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上,必然有批发商愿意与企业合作。这样一来,地区办事处可以选择23家区域性批发商,并将自己控制的终端零售商的销售额,算做选择的批发商的销售基数,以便增加企业对其奖励。

地区办事处不具有经营资格,部分企业采取在本省地级城市成立地区办事处,在省外的省会城市成立分公司的方式。实际上,成立具有经营职能并拥有银行账号的地区分公司,对企业来讲存在一定的风险,首先,作为经营主体,分公司必然以赢利为主,从而难以与企业整体利益完全一致。在拓展市场过程中,分公司与总公司的行为出现差异。其次,各分公司为了自己的赢利,相互之间不可避免产生窜货行为。再次,对分公司的账户难以控制。实际上,在开拓一个新的省级地区市场的初期,为了提高销售效率,完全有必要设立具有经营职能的分公司,但是,此时的分公司的主要职能不是经营,而是在地级城市成立办事处,并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。当所在省份的地区办事处建立起来后,有必要撤销分公司,由企业的销售总部直接管理地区办事处,从而缩短销售管理的长度,以此提高销售管理效率。

指标:地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例。

该比例越高,表明地区办事处在做市场,而不是在简单的做销售。

(3)项目:是否建立了完善的经销商档案?

经销商档案是公司最重要的市场资源,也是降低市场网络风险的重要保证,包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。

最终产品用户档案主要包括:经销商名称、购买产:品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库,并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时,企业的市场营销,才是建立在稳固的花岗岩基础上,而不是像浮冰一样。业务人员的经销商档案,必须一式三份,自己、办事处、公司各一份。

指标:地区销售机构经销商档案中的经销商数量占该地区同类经销商总量的比例。

指标:地区销售机构用户档案数量占用户总量的比例。

这两个比例越高,表明该地区销售机构的市场开发程度越深,同时,表明市场工作越细。

(4)项目:是否有科学合理的经销商铺货管理制度?

在今后短期内,我国的商业信用有待于进一步提高,但是,开拓市场,还必须有一定的铺货,为了将铺货风险降到最低点,首先,必须根据经销商档案,对经销商进行信用等级评估,根据评估的不同信用等级,决定是否铺货以及铺货数量。

指标:综合评估AAA级经销商占全部经销商的比例。

该指标反映了经销商质量。

(5)项目:是否对经销商进行良好的沟通管理?

当奖励政策具有激励效用时,经销商积极性可以提高,但是,要提高其经营能力,就需要进行有效培训。

目前,我国各地区的各类商品经销商,主要是各种类型的个体或私营企业,他们尽管以赢利为目的,但是,本身存在着强烈的归属感。因此,相当多的经销商,非常希望借助大企业的企业形象,来取得社会的认同,以此开拓市场。为此,公司有必要通过自己的企业文化,将资本上分离的销售网络,统一于企业文化。可以采取以下具体措施:

①发挥企业内部报纸的作用,每期都要送达所有经销商。在每期企业报纸中,开设经销商专版,主要介绍各地经销商的事迹、方法、经验交流等。

②统一佩带企业标志性的工作卡,所有经销商业务人员,均以企业业务员的形象出现。工作卡按地区+号码的样式制作。

③印刷统一的企业经销商卡,经销商业务人员人手1册。

④统一穿戴企业服装(帽子、工作服、工作包等)。

⑤定期组织经销商业务人员参观本公司。经销商的每个业务人员,每年至少来公司参观1次。到达企业后,只要总经理在家,至少亲自接见10分钟,并赠送总经理亲笔签字的企业纪念品。若总经理不在家,则由销售副总经理亲自接待。

⑥举办业务培训。利用每年销售的淡季,举办多期经销商业务员销售培训班,并颁发本公司的培训上岗证书。参加培训并得到证书的经销商,可以作为公司奖励的一个方面。

⑦定期举办集体活动,如运动会等。

指标:参加培训的经销商数量占经销商总量的比例。

指标:接受公司VI的经销商数量占经销商总数的比例。

指标:参加公司员工活动的经销商数量占经销商总数的比例。

这三个指标反映了经销商与公司的沟通程度。

(6)项目:是否采取了持续有效的促销活动?

巩固销售网络最好的措施是保证经销商销量增加,因此,公司通过采取有效的促销活动,可极大的促进经销商健康销售。任何促销活动,都存在利弊。因此,在制定促销活动时,必须考虑以下准则:

①明确促销目的:促销活动的目的,基本上可以分为4个。一是新产品上市,吸引顾客。通过促销活动,给潜在顾客一定的利益,形成利益吸引力,从而诱导部分顾客产生购买行动。二是抑制对手,保护市场。为了抵制对手的促销引力,本公司也采取类似或差异的促销活动,尽管未必增加销量或增加收入,但可以保护自己的市场,免受对手侵犯。三是争夺顾客,拓展市场。四是奖励顾客,增加销量。

②符合两个原则:作为产生直接购买行动的各种不同类型的促销活动,应同时符合两个原则。

一是娱乐原则:即通过促销活动,使顾客感到有一定的趣味娱乐性

二是让利原则。只有让顾客感到有利可图时,促销才能起到作用。

③连动三个环节:要想使促销活动实现购买吸引力,必须在三个环节上产生连动效应:一是终端顾客的拉力,二是中间商的推力,三是本公司业务员的引力。如果缺乏其中一个环节,促销效果将打一定折扣。

④选准四类切入点:一是借势,即利用社会高度关注的重大事件,借题发挥,为我所用。二是造势,即自己设定议题,吸引新闻界,如新闻发布会等。三是乘势,即利用市场旺季,实施密集促销计划,突出自己,水涨船高。四是顺势,面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件,只能顺水推舟,方可顺理成章

指标:企业促销活动持续天数占全年365天的比例。

指标:企业万元促销费用实现的销售额。

这两个比例越高,促销拉动效果越好,越有利于销售网络的健康发展。

三.渠道冲突管理

可以肯定地说,厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的,这既源于强烈的逐利动机,又迫于残酷的市场竞争。

产生渠道冲突的根源很多,在购销业务中本身就存在着矛盾。制造商及批发商对各自的企业有不同目标,制造商希望增加市场占有率,增长销售额及利润;但大多数零售商,特别是小型零售商,希望在本地市场上维持一种舒适的地位,因为有些小型零售商,一旦在销售额及利润达到满意的水平时,就满足于安逸的生活。制造商希望中间商只销售自己的产品;但中间商只要有销路就不关心销售哪一种商标牌子。制造商希望中间商将折扣让给买方,而中间商却宁愿将折扣留给自己;制造商希望中间商为它的商标做广告,中间商则要求制造商付给代价。同时,每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题,由于相互之间缺乏交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时,渠道本身就必须改组,否则就要解散。

在诸多渠道冲突中,最常见的冲突发生在帮厂家与商家、商家与商家之间,此外,窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象,有必要引起高度重视。

1.渠道病疾—窜货

许多营销人士都经常慨叹:现在做市场可真够难的!好卖的产品不赚钱,赚钱的产品不好卖;货卖出去难,货畅销更难。为什么?窜货!货一窜,辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。

窜货,又称倒货或冲货,是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动,使经销商的产品跨区域销售,造成市场倾轧、价格混乱,严重影响厂商声誉的恶性经营现象。

2.解决窜货,顺畅渠道——暗返利+稳固分销结构

窜货的一个原因是经销商在销售产品前,明确自己的实际利润;窜货者之所以从外地进货,是因为外地货比本地货便宜。解决窜货,要做到使经销商在不同时期,不同产品的利润不同;不同经销商在同一时期,同一产品的利润不等。

在一个区域市场总是会有多家有实力的商家在销售产品,他们的利润主要是暗返利和通路促销商,也有从外地进货的窜货者。厂家要精选实力较强的商家为经销商的分销商,通过暗返利,使他们必须从当地的经销商处进货,这就是所说的稳固分销结构。

经销商和分销商必须以产品的出厂价来销售产品,他们的利润主要是暗返利和通路促销产生的价格差。假设一公司有洗发水一种产品,假设该区域市场为山东省内有济南和青岛两家经销商,每个经销高下有若干分销商。

解释一下暗返利。暗返利是借鉴“即开型”彩票,在每个季度(可选用一个时间段),厂家和经销商、分销商签订返利协议,其中返利的数字必须用黑色遮住。签约时,经销商和分销商都不知道返利的具体数字,在结算返利时,经销商和分销商都有资和知道返利是多少。经销商和分销商的返利都由厂家支付。

再说明一下通路暗支持。必须规定,经销商要服从厂家规定的定货时间,如规定每月51525日为下单日,下单程序为:分销商-经销商-厂家。下单之前,厂家先通知经销商和分销商此次有通路活动的产品,并且通知对批发商应该怎么样执行(即上表中的通路促销,但是不能说明经销商和分销商自身享受的通路待遇)。在产品由公司配送到经销商处的同时,由公司的业务人员和经销商签订“通路暗支持”的通知。在产品由经销商配送到分销商的同时,也由业务人员签订“通路暗支持”的通知。通路暗支持可以由厂家的现金的方式来补偿,也可以在结算后以产品补偿。

暗返利及通路支持由市场部门科学的制订,同时要求区域机构的终端人员严格管理经销商和分销商,必须保证通路活动的正常执行。在每个时期,每个经销商量最有利润接近于0的产品,同时,经销商和分销商的利润空间不易过大,促使经销商的利润来自于对批发商的销售。

以上是暗返利和稳固分销的介绍,这么做的好处有:不仅仅制止了窜货,而且使渠道更加顺畅;加大了经销商和分销商的利润,在这个时候的分销商都相当于以往意义的经销商,就刺激了销售,打击了竞争产品和同类产品,价格也更加的稳定。

四.渠道激励 

   现在的厂家已不能像过去那样只管向经销代理商(一级批发商)出货就可以了,为了使产品增加与消费者见面的机会,厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商,而在对消费者举办促销活动时,更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。  

1.对区域总代理、总经销进行促销激励   

①年销售目标奖励  

厂家事先设定一个销售目标,如果客户在规定的时间内达到了这个目标,则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力,可分设不同等级的销售目标,其奖励额度也逐渐递增,使中间商向更高销售目标冲刺。

比如:啤酒批发商全年销售达到10万箱,在年底结算货款的基础上,厂家给予实际销量的3%作为奖励;达到15万箱并全部结清货款,则给予4%的奖励;不足10万箱者不给予奖励。

除了这种扣率形式的奖励外,现在各厂家还提供丰富多彩的其他奖励品种。仍以啤酒客户为例,1996年底,“嘉士仁”啤酒允许在69月份的4个月内,向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅名额;“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会;“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力,又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会,在某一时期内,比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。

此外,为批发商们提供实用工具的奖励,如货车、电脑、管理软件、人员培训等,则是-个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。

②阶段性促销奖励

为了提高某一段时间内的销量或特定目标,厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货,给予一定的优惠奖励;或在销售旺季来临之前采取这种促销,以得到最大的市场份额。   

2.对区域二级批发商进行促销激励  

有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外,还对二级批发商进行短期的阶段性促销,以加速产品的流通和分销能力。

如“百威”啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签订奖励合约,凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户,即可获得相应价值的奖品,这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然,这样做也将渠道的竞争力度抬高了。

为避免阶段性促销可能带来的混乱,应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”,在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点,再加上活动期间的进货量,最终减去活动结束时留存的库存量,以此计算出该客户活动期间的实际销量。如,某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱,活动期间进货300箱,活动结束后盘点留存50箱,则他在活动期间实销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为,他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上--窜货,这将直接导致价格混乱,厂家必须重视这个严重的问题。

3.对终端售点进行促销激励

除了要鼓励批发商的经销积极性,还应该激励零售商,增中他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。

为了吸引消费者的注意,还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销,以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于19961016日——1231日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动,只要服务人员向消费者推荐售卖闻“虎”牌啤酒后,可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购券一张,“瓶盖愈多,收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创,只不过,“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券,这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且,本例中的兑换率并不低,一个瓶盖相半于0.42元的价值(当时,竞争品牌多为0.25-0.30/个瓶盖)。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后,众多厂家竞相仿效。目前,“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是,类似的奖励活动,其最大的弊端是:促销一停,销售即降。

另外,有计划地把促销产品直接分配到区域的各个零售店,一方面可将货源直接落实到终端售点,另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛,也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品,不但价格优惠,而且内含礼品,并且声明数量有限、按配额供应:A级店,可进货8箱;B级店,可进货4箱;C级店,可进货2箱;D级店,可进货一箱。上例中,“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛,奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且,通过销售人员将促销、铺货数量一肖接落实到各零售店,不但使厂家捉销运作直接得以贯彻,还能有效地掌控促销投人和产:出的效果,这将比通过批发商推广更为有利。

4.激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动   

如果不做针对消费者的促销,厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效,渠道成员会要求厂家多做广告,甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导人带来了很大的困难。   

不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎,即使肯付进场费也也未必同意进货。厂商之间交易谈判耗时冗长,甚至会打乱厂家原定的上市计划,使其处于极为被动的局面。

事实上,除非厂家的竞争对手不是很强大,而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销,否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。   

现通过对以下案例点评来说明。

案例

“力波”的“集点换物”式促销活动

每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中均印有不同的点数记号,活动开展期间,累积这些点数可换得不同礼品,奖励方案如下:

1点:力波啤酒一瓶;

2点:洗衣粉一袋;

16点:力波雨伞一把;  

48点:力波手表一只;   

280点:电话机一部;

408点:自行车一辆;

3888:29寸彩电一台。

 其中,对于1点和2点的奖品,消费者可直接到就近的零售商店兑换。对于这次促销活动,“力波”啤酒需要得到零售商的支持和帮助包括以下3项:

1. 向消费者推介本次促销活动;   

2. 当消费者前来兑换时,需先垫出一些“力波”啤酒和洗衣粉,并保留好回收的瓶垫。   

3. 凭这些瓶垫向批发商兑回所垫出的的啤酒或洗衣粉。批发商再集中向厂家结算。

 点评:

在本次活动中,零售店不仅要增加劳动力来收集大量的瓶垫,而且还要承担瓶垫遗失的风险。当零售商认为他所能得到的好处并不能足以抵偿为此所投入的精力时,活动就会受阻。而如果此时,有竞争品牌推出一个更优惠的促销奖励时,零售店就会对消费者隐瞒“力波”促销的事实,这是本次活动设计的一个不足之处。   

本次活动设计的另一个不足之处是洗衣粉的奖品设计。显然厂家已想到应该预支1袋给零售商,以防某店不出售这种洗衣粉而无法为消费者兑换的情况出现。但是,这并不能解决洗衣粉兑换的根本问题。

其实,厂家既然要送出大量的洗衣粉作为奖品,倒不如与某日化厂家展开联合促销活动,将可获得更大的利益。    

5.掌握渠道激励的分寸   

①奖励的费用   

由于产品的利润不同、行业的竟争激烈程度也不同,因此,没有什一么统一的规划,需要分析竟争者的情况,结合自身营销策略而制定。不过,有一些基本原则可以借鉴:一般对经销商的奖项设置最好成绩不要用现金或直接使用本产品,以免造成价格混乱,影响中间商的积极性,并使销售受到影响;而对于零售超市的奖励,现金是最具吸引力的。当然,厂家的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额,自然是更受欢迎不过了。   

②促销的评估   

正由于厂家投资于中间商的促销费用呈日益上升之势,常常占据了相当大的比重,因此对中间商促销的评估工作越发重要。它包括:对中间商促销活动的设计能力;销售员执行、监控及协助促销的能力;中间商促销的投资回报率;促销活动对产品在渠道市场上的控制力等。   

但是,由于对中间商促销的管理难度相对较大,要做到正确的效果评估,还需一套完善的系统相支持,另外,该系统还应具备相应的制约性,以避免经销商与公司内部人员相联合,钻促销设计的漏洞。   

对中间商的促销必须作为厂家整体营销讨一划的一部分,当厂家在制定营销策略和设计对消费者促销时就应该把它规划进去。厂家应尽力避免处于被动应对状态,否则,要绕开渠道成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命,甚至会破坏企业的有序发展。

五.建立坚强的终端壁垒   

终端其实就是销售渠道的最末端,是生产厂家的产品“出海口”。它上承制造商、经销商、批发商,下启广大的消费者。零售巨头约翰·活纳梅克说过,我知道我的广告有一半是无效的,问题是,我不知道浪费的是哪一半。这不,有许多企业为了尽快启动打开市场,往往通过大量的广告集群轰炸以实现销售的持续化,而恰恰忽略了最重要的终端工作〔。结果是浪费了大量的人力、财力、物力,到最后却是销声匿迹。事实上,无论是报媒、电视、广播等空中组合优势宣传手段,如果没有地面上的终端促销和终端管理、维扩,等进行强有力的支撑,那是不可想像的。

 如今,越来越多的厂家意识到了终端工作的重要性。麦当劳集团总裁曾说过,顾客在哪里工作、生活、购物娱乐,我们就到哪里去开餐馆。抢占终端的策略一经形成便引来了更多厂家的纷至沓来,于是有限的大型商场、卖场资源就成了大伙争相夺取的目标,与此相呼应,各种各样的进场、上架费、堆头费等往往搞得众厂家欲罢不能,但这也从另一侧面反映出终端工作的重要性。

企业在进入市场后,要控制好产品价格,保持价格的相对稳定,防止价格混乱而使终端利润下降,要严防倒货窜货现象的发生。有一点需要强调的是,不要随意降低供货价,因为供货价的降低容易造成终端销售价格的降低,终端利润不但没有升高反而会降低。可以根据终端单位时间内的销售额或销售量一次性给予奖励,激发终端专一销售某一品牌的积极性,努力使终端都发展成为专销商,建立坚强的终端壁垒。

六.铺货管理

1.把握“铺货量”

商品离开厂家,卖出去之前属于“铺货”,售出之后叫“实销”。“铺货量”与“实销量”之间虽然有明显的对应关系,但两者并不总是同步的。

2.正确把握“铺货”的度

 一般情况下,在一定的时段内,总是“铺货”在前,“实销”在后。“铺货量”是否越大越好?如何把握?这取决于“铺货量”的边际效应。

在商品投放市场的起始阶段,加大“铺货量”,可以推动“实销量”增长。“铺货量”的增长部分与“实销量”的增长部分是同步的,此时,“铺货量”的边际效应递增;市场逐渐饱和时,“铺货量”增长的那一部分,对“实销量”的影响越来越小,此时,“铺货量”的边际效应递减。

 当超过市场的容量时,加大“铺货量”,不仅于事无补,反而会给厂家带来更大的损失,此时,“铺货量”的边际效应出现负值,即负效应。因为商品过多地滞留在流通环节,因保管不善造成变质、损坏的可能性增加;经销商也会因产品占有库房的问题而对其逐渐失去好感;在货架上的商品长时间搁置,给消费者造成无人问津的现象,反而会抑制购买欲望。因此必须根据“铺货量”边际效应的变化,科学安排“铺货”的数量。因“铺货”滞后、量少而影响实销,固然令人遗憾,但问题不难解决;重要的是克服“铺货量”的负效应。“铺货量”边际效应的变化表明:加大“铺货量”并不一定能增大“实销量”。实际上,在特定的时段内暂停或减少“铺货”,“实销量”并不因此减少(经销商有库存)。根据消费者心理,在产品得到市场一定的认可之后,甚至可以有意识地使产品“断档”,使消费者产生该产品不错、紧俏的印象;然后再大批量上市,又会给消费者造成焕然一新的感觉,使“铺货量”的增长产生最大的边际效应。 

3.及时掌握“实销量”的变化   

在一定时期内,产品的“实销量”相对稳定,因为它受市场客观条件的制约,不像“铺货量”那样可以随意调整。它是产品在市场上实际占有份额的反映,是同类产品、替代品等各种力量对比和制约的结果。力量对比因素有:厂家的销售能力、产品质量、广告力度等;制约条件包括产品对当地市场消费者的适应程度等,比如当地儿童喜欢甜的口味,酸、辣食品的销售阻力就会较大。

另一方面,对“实销量”也有一个在主观上及时统计和正确分析的问题。人们对“实销量”的认识往往有一个过程,销售人员应当努力缩短这个过程,客观条件变化,导致实销量或“起”或“落”。如果认识过程太长,各种统计数字迟缓,得到的信息可能是过时的信息,这样既无法采取正确的对策,也无法避免已经或将要发生的损失。例如,人们在盛夏酷暑,喜欢吃新鲜瓜果,瓜果的供应正好数量充足、价廉、品种多,此时,干、酥、脆的小食品“实销量”就会下降,而迟到的统计数字则反映实销上升的趋势,如果加大“铺货量”,铺出去的干、酥食品有很多会因天热变质。又如,竞争对手通过降价、有奖销售、改变口味、增加品种等措施扩大了销量,此时,如果也采取对手类似措施,竞争对手很可能又会出台其他举措,使自己总是处于被动的地位。

4.努力实现“铺货量”与“实销量”的同步

“铺货量”在生产与实销之间,应服从于“实销量”,重点放在与“实销量”和谐共振,注意以下几点:

●“铺货量”的提前量要适度

从经验看,“铺货量”不宜超过实销量的20%,“铺货量”的加大时机比“实销量”增长提前半个月左右为宜。

●充分认识产品的生命周期

一个产品历经开发、生长、成熟、衰退几个阶段,一般有若干个“实销量”波动周期,不要把两种周期混为一谈。批量生产初期,新产品以崭新的面貌出现,经销商不拒绝尝试,消费者感到新鲜,“铺货量”的边际效应较高,但是不能过于乐观。当“实销量”长时间疲软,如果不属于产品质量与销售策略的问题,就标志着产品进人衰退期,要加快产品的更新换代。

●以“实销量”的变化调整销售策略。

产品质量有保证,“铺货”及时、适度,而“实销量”仍然上不去时,要么是竞争对手采取了新的促销方法,要么是市场出现了变化。此时,销售人员应及时分析和调整销售策略。

正确把握“铺货量”,使“铺货量”与“实销量”同步,只有这样,才能使销量稳步上升,并步入良性循环。

七.防止回款风险

几乎所有的区域经理都有两怕:一怕产品卖不出去,二怕卖出去了,收不回来钱……“人在江湖漂,哪有不挨刀”,害怕呆坏账和上当受骗,几乎到了谈账色变的地步。但是,我们也不能因噎废食而不去开发新的市场、新的经销商。我们能做的,只能是如何强化销售过程的管理,来达到控制货款回收的风险,这是每位区域经理必须面对和解决的问题。

1.应收款风险的解决策略

要降低经销商所造成的应收款的风险,前期的把关工作已引起厂家的普遍重视,但是,把关的方法不一样,产生的效果也不一样。比如,区域经理可以要求其经销商在与之发生货款往来之前,寻找第三者(或上级单位)担保,最好让其担保书能伴以相应的公证手续。这样做,万一将来有货款纠纷:厂家还能找到相关债权人。同时,这对经销商本身也会有一定的约束力。至于第三者的担保是否流于形式而名存实亡,则需要厂家通过自我的法律部门加以考证了。总之,与其双方表面上同心同德,还不如把“丑话”说在前头,以免将来“此一时、彼一时”。

为了尽量降低交易风险,区域经理有必要先对经销商的资信状况进行调查评估。对经销商实施资信评估,一方面能自觉回避一些信用不佳的经销商,另一方面,也便于为一些经销商设定一个“信用限度”,从而确保货款的安全回收。

如何制定好厂家对各类经销商不同的信用控制额度和赊账信用期,这是厂家财务部门与销售部门相互配合的一个过程。其中应该牢记:“严是爱,宽是害”这一重要原则,尽量以较小的信用额度和较短的信用周期换得对经销商少量多次的进货,多次少量的收款,这样会更安全一些。同时,在签约的时候预付一定的押金,虽然可能不足以覆盖所有的赊账额度,至少,在以后发生问题时可以降低损失程度。

坏账的风险在许多情况下是由于厂家的销售人员起先未能把好关,或是由于业务员责任心不强造成的。因此,除了加强对销售人员进行信用评估和收款方面的技巧培训外,与第一线涉及收款的销售人员签订货款回龙笼合约,也不失为一个防范于未然的主动措施。

不能让经销商养成延期付款的习惯,除非有特殊的理由。如果不能按期付款的话,厂家理应不顾任何情面暂停供货,这样做,看上去厂家会损失一定的销量,其实,这点销量所带来的利润将远远低于坏账可能会引起的损失。

国外有关机构的研究表明,应收款的回笼难易程度主要取决于账龄,其次才是账款金额。二年以上的欠账回收率平均只有20%,而二年以内的往往8O%能够回收。所以,在与新开发的经销商签约时,应特别注意赊账的信用周期。并且产生应收款纠纷之后千万不可心存侥幸,想当然地以为经销商总会付款而延误时机。

实际上,不少厂家最大的失策之一是要求先付还一部分款项。经验证明,虽然说拿到一点总比一点没拿到要好,然而,正是这种心理导致了最终不能全额收款的结局。

由于对新开发经销商的信用状况在评估时会碰到多种不可测因素,更全面的了解只能在双方以后的实际交往中。所以,一旦有赊销产生,厂家及相关人员应警惕赊销的陷阱。

2.提高回款率

呆坏账多或者说应收账款多的企业,大都有一个共性。那就是终端管理混乱。给经销商发货都是凭感觉,根本没有考虑市场的接收能力与经销商的能力是否相匹配,也不去管经销商的库存及出货速率。更有甚者,发给经销商的货连货架都上不了。其实,最直接、最有效的控制货款回笼的手段就是控制发货的速率。这一点许多企业的做法恰恰与此相反。那么,如何利用发货速率来控制、提高回款率呢?

首先,选择经销商一定要慎重,在多大的地区铺货一定要事先想清楚。一个经销商能够四覆盖的范围以不会彼此有规模的窜货为原则,但这一点,在销售初期往往又是比较难于判断的。于是,产品的试销工作则变得非常重要了。设计一个产品试销期的目的,是对于产品销售初期经销商表现出来的能力、品行进行谨慎的、有意识的考察,以便于得出一个清晰的基本概念。一般来说,有能力的经销商基本上是负责任的。

即便经过考察和试销,在实际操作中,对待每个经销商我们仍然要以谨慎为原则。合同签订后,一般来说,第一批货的发出量应该是双方期望的月度销售量的一半。同时应让销售人员在一定的时间清点经销商的货物库存数,计算出本产品的出货量及出货速率。优秀的销售人员同时还会用心留意对方同类产品的库存数、以及竞争对手的供货能力。

第一批货发出后,终端维护人员应尽快按计划进行终端宣传推广工作。许多企业现刚上市时热销,但一段时间后却销声匿迹的奇怪景象,这与企业销售环节的不够紧密有关系,与计划好了的、承诺过了的仍发生意外而又未妥善处理有关。一般情况下,终端管理人员盯得比较紧的话,在第二批货物发出以前,第一批货的回款应该回来了。如果出现了问题,经销商的诚意及真实意图则值得怀疑,是否紧急刹车,一切都还来得及处理。

如果一切正常,第二批货的发出自然应该多一些,但是不能超过一个月的总销量。最理想的状况是按月度销量发货。当然这得兼顾与运费的关系。通过连续两次的合作与碰撞,经销商货物的消化速率基本上可以估计清楚了。当然,为了应付旺季热销的问题,或许有可能要提供2-3个月的货物量周转,但这只能偶然而为之,决不能成为常例。

控制发货的速率是一项有高度技巧型的工作,许多区域经理虽十分娴熟于这项工作,但并不习惯于记录每笔发货、回款情况。作为终端管理者一定要养成一个好习惯,记录销售过程,即建立经销商档案.将销售的报告系统建立起来。

3.零售点的应收款策略

目前,国内的杂货店等小型零售商店基本上都是买断经营,故坏账的概率要低。超市型的零售网点基本上以连锁集团经营为多,如果规模较大,厂家的实力较强,坏账的概率也不会很高。坏账风险最大的是餐饮娱乐业及一些小型超市,因为这些网点大多为私人经营。

经销商或厂家的业务人员在开发零售点经销商的过程中,遇上规模较大的,或者生意较好的、地理位置不错的网点会特别地感兴趣。万一店家经理又属于爽快人,业务人员就会本能地放松警惕,这时,如果大量铺货,就会为以后形成坏账埋下隐患。有时侯,对经销商来说,最危险的是自己对厂家的货款已经付清了,又遇上经营不善的零售商因商品过期要求退货所可能带来的坏账。

(1)造成零售环节应收款风险的原因

一家零售点(如饭店)的经营状况,如果业务人员的经验有限,是很难从表面来加以判断的。许多业务人员都希望自己的产品能够抢先占领新开张的饭店和商店,然而,既然是新开点,事先根本无法知道其未来的生意状况。

厂家要消化自己的产品,势必希望其经销代理商能够在市场上多铺货,而产品的铺货率在某种程度上与坏账率成正比。所以,厂家在对经销代理商提出产品市场铺货率要求的同时,更应该同时对经销商的利润予以重视,如果能够帮助其降低坏账概率,这比给他硬性的利润更实在,否则经销商只会对其熟悉的、保险性较大的零售点铺货,而不可能去兼顾厂家的整体市场占有率。虽然经销商的市场经验从理论上来说应该比厂家更丰富,但是,经验并不等于整体素质,经验只有结合有效的管理才能体现出其应有的价值。

经销商的不少坏账往往是由管理滞后所造成的,比如:在上海曾经有家营销公司,在成立的最初几年里对在外的应收款抓得比较严,随着业务量的扩大,公司经理自己也不知道外面究竟有多少应收款了,等结果统计出来的时候才知道问题的严重性,但此时厂家已经背上了一个不小的包袱。

  (2)零风险策略

首先,厂家在考虑经销商的利益的问题上应该有个正确的定位,只有把经销商当作自己的直销部,经销商才会把厂家的产品当作自己的产品去铺货。因此厂家的业务人员始开拓市场时应注意把接来的订单谨慎地叫经销商去送货。

有经验的厂家市场开拓人员要教会经销商的业务员学会观察零售点的内部情况,或可从其他较成功的经销商处吸取市场观察经验,而不要迷信于零售点人员口头的夸张说法。比如,可以通过下列经验,学会观察餐饮饭店的经营管理现状:通过观察饭店内养海鲜的鱼缸是否已空,是否在养名贵的品种,是否经常更换养鱼的人员等来判断这家饭店生意的好坏;通过了解洗台布的多少来分析这家饭店的上座率;通过观察饭店服务人员上班的精神状况、摆台的姿式得出这家饭店人员管理的好坏……等等。

与一些小型的超市或其他零售点做生意,应实行小批量、多品种、优惠价格、现结账的形式,这要比大批量、少品种、高利润、月结账来得稳妥。

厂家的市场管理人员应把区域内有坏账风险经销商的送货任务细分,由几家一级或二级批发商来管理和负责收款,而不是集中让某一家比较贪功冒进的批发商独家管理,这样做,一方面为了平摊风险,另一方面是为了保护和扶持积极的经销商。

厂家在设计产品直销促销方案时,除了应考虑零售点从经销商处的进货量,还要兼顾零售点对经销商的货款回笼情况。而实际情况是,厂家往往忽略这一点,认为那完全是经销代理商应该去考虑的问题。于是,经销商为了自身利益,不自觉地拿着厂家发放的礼品(广告品),去作为零售点货款回笼的诱饵。其实,与其被动地让经销商利用厂家的资源优势,还不如主动关心经销商的市场运作,并能有效地利用产品的市场营销投入。

任何坏局面都不是一朝形成的。冰冻三尺非一日之寒,任何坏账的可能,在事先都会有预兆,如果厂家的业务人员在市场上闻到了气味并及时通知经销商,势必会减少损失。反过来,经销商有时侯也会帮厂家的忙。厂家和经销商经常互通信息,能够从不同渠道、不同角度掌控市场,使得一些有前科的不良零售商无漏洞可钻。


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