第五章  管好区域市场

 俗话说：“打江山容易，守江山难”。区域市场竞争也是这样，企业攻下某个区域市场后，其市场追随者会步其后尘对其侵进，或者也采用同样的方法对区域市场进行攻击。企业欲守住区域市场，必须运用理性的营销管理手段来全面巩固和维护区域市场。其中非常重要的是要做两方面的工作，一是做好渠道管理，二是经销商管理。

第一节  让区域市场稳健运行

在国内的区域市场，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组盛二丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家，传统经营模式延续至今，虽然单店藉曹吵，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有地缘、金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由工而干丝稗神应急行为。面临区域渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。

代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系，渐渐导致区域市场的销售风雨飘摇。

而立邦漆公司借助系统的营销运作，跳出了这个厂商关系的怪圈，使区域市场走向了良性的发展方向。

案例

立邦漆全情呵护区域市场

2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。10年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”在投资中国的10年间，从一个陌生的洋品牌成长为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、两家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡导“个性色彩文化”的制造与服务型公司……

1．建立协同式渠道

几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于果道份额独占的平衡与较量都在天天上演。渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司“策略的重点。

    和许多品牌一样，立邦漆在与代理商、经销商的合作中，在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。在苦心经营的传统渠道面前，显出许多无奈：

·代理商利润的降低带来合作积极性的降低；

·合同外的谈判变得频繁和应急；

·价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；

·科学的产品标准遭到一些非客观的评议；

·正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；

·市场活动的代价与执行难度日益增大；

·非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失；

·分支机构的管理难度与服务成本加大；

这些问题呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。

1999年底，立邦漆经过系统的产品规划与流程设计，推广出具有战略意义的新产品新渠道方案CCM(Color Creation Matching）产品及“个性配色中，心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以“立邦爱彩科技”I Colour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”—“梦幻千色”。

公司没有考虑自营自建这种渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励原有经销商能够共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了使更多的经销商进入这一领域，立邦又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国各地经销商提供包括流动资金和商用消费信货封闭式货款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场导入速度。

建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。。至今，立邦在各个区域市场已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位，并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多区域经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。

    当然，在"CCM"这种技术型渠道的背后，是更多的立邦系统化、人性化的“渠道协同”服务举措。代理商、零烤商通过建立在同一平台上的服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革方向？已经更多取决于谁有对市场的前瞻把握能力；具体到区域市场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于立邦和经销商谁更能为客户提供更多的增值服务。

    渠道不在于“所有”，而在于“所用”面对传统渠道的“不归路”，立邦漆这种CCM渠道的开发案例给了我们有益的启示。

    2.至诚至细的服务

    立邦通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集地区建立服务中心，来最大程度的保证对区域市场的反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它最近的“立邦服务中心”获得最快捷、最有效的支持。这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。而所有的这些，是很多只知道“立邦广告做得好”的人所不清楚的。

一个门面不到15平方米的普通商店、一个月营业额也许都不到1万元的经销商，他们都是立邦销售代表、服务代表“工作笔记”里的推进目标，引导这些不同起点的商店朝着适合渠道趋势并结合自身特点的方向发展。这也就是公司要求的在有服务中心的城市做到“全程服务”，在没有服务中心的地区要做到“远程辐射”这种服务介入，很多时候甚至是从新店开张前选址、装饰、招募店员时就已经参与。

    很多小店主在立邦服务中心的支持下，用很短的时间完成了原始积累，实现了连锁经营者分品类专卖或者专业工程推广的经营格局，走上持续良性的事业道路。你很难想像，一个曾经摇着芭蕉扇、趿拉着拖鞋在店堂里招呼顾客的小老板，几年以后会挥洒自若的坐在自己公司的会议室里，向大客户们演示着自己众多的应用工程和鼓舞人心的发展计划。所以，立邦销售人员的压力不仅仅是每个月的销售指标，还有一个长期的以“经销商成长速度与质量”为内容的评价项。也就是作为销售人员，你不仅要关心经销商的“现在”，而且要对他的“未来”负责。当一个销售人员看到自己服务的经销商“关门息业”、看到自己负责的商店“经营惨淡”时，心里的滋味只有他自己最清楚。

都是很难做大做长的。在国外，一个家族三代人延续着代理同一个品牌的事不少见，而在中国这样的经销商很少，“短命”的背后，除了一些社会原因以外，起主导作用的还是源于双方都普遍缺乏以共同“价值观”来支撑的“合作观”。

一、维护网络的健全

    1．网络管理必须遵循的五个原则

    在网络管理过程中，必须遵循以下五个原则：

    (1)自主经营、自负盈亏

    具有法人资格的网络单元主要依靠从事商品流通活动获取盈利，必须独立核算、自负盈亏，各网络单元负责人应对本单元的损益表负责。

   （2)平等竞争

    厂家对自建网络单元与其他流通渠道应一视同仁，不得在政策、产品、价格、促销、物

流及服务等营销支持上有所倾斜或区别对待。只有营造平等竞争的氛围，才能使自建网络更快地成熟起来。

    (3)人员尽可能本地化

    人员本地化能有效降低网络运作成本，因此在人员配置上，除少数高级管理人员可由企业总部直接派出外，其他人员应尽可能本地化。

    (4)因地制宜、循序渐进

    根据企业的资源配置和网络发展现状，有计划、有步骤的推进自建网络的建设。同时应结合各区域具体的商业环境，灵活选择其他渠道模式予以补充，特别是对于自建网络尚无力覆盖的区域，必须依靠当地分销商开拓市场。

   （5)规范管理、严格监控

    自建网络最终将会形成一个有着数十个分公司、数百个经营部的庞大的网络体系，如果管理乏力，则极易失控，尤其应加强财务上的监控。