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高管战略思维修炼：“理性的”语言与“中国式的话语方式”
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面对现代西方管理与营销理论，我一直的观点就是，由于环境、层次、规模、资源的差异，我们不得不“中国化”。即使以马克思主义来说，它是资本主义发展到一定阶段的产物，来到中国，面对的是资本主义极不发达，甚至是仅仅发了一个“萌芽”。如何实践马克思的学说，从陈独秀、王明，到毛泽东，邓小平，我们大抵都看到了。
革命学说需要结合中国实际，形成中国特色，也许，管理与营销理论这些更技术化的东西，能够放之四海而皆准？
我不这么看。
用教练邓亚萍的办法教练一个小娃娃，不仅仅是方法不切实际，教练恐怕也无法适应。中国的乒乓教练跑得到处都是，能够与中国抗衡的国家，还没有看到。这大概利益于中国的训练体系---不同年龄段的因材施教体系。
就战略导入而言，我们需要的是一个路径---从初级到高级的路径。这并不是说初级的就一定是低水平---境界有高下之分，阶段性没有高下之分。
不从基础抓起，即使是把世界一流的教练弄到中国，中国的足球仍然难以获得质的突破。除非我们有能耐象葡萄牙那样将“小小罗纲尔多”弄到中国---当然，南非世界杯已经证明，即便如此，仍然难解决问题，最好能够弄来一个豪华阵容。
我与刘老师煞费苦心地搞了个“营销图谱”和“图谱思维”，试图解决一些问题，无非是想从路径上解决问题。由于功力不够，目前仍在苦苦思索。
难得史先生愿意放下“理性的语言”，屈就“中国式的话语方式”，写作了“浅谈企业战略之境界”。我不得不承认，这是一篇好文章。而且十分荣幸的是，这篇文章碰巧符合我们倡导的“图谱思维”---它拉出了一条逐步推动战略升级的路线。
尽管我仍有些许本质性异议，但我认为如果史先生如何能够以这篇文章的基本架构，建立中国企业“战略图谱”，那将会是一个创举。
各种商业终端表面看是货物陈列的方式不一样，购物环境不一样，销售方式不一样，本质上，是商业理念的差异。
同样道理，对经典战略理论不同的解析和运用方式，反映的也是战略思维的差异---本质的差异。
说穿了，“理性的语言”和“中国式的话语方式”，表面上看，仅仅是表达方式的差异，实际上，也是战略理念的差异：前者代表的是经典战略方法论，后者是中国式解决方案。
当年，我们提出“不做品牌做销量”。经典品牌理论也说，没有强大的业绩，就没有强大的品牌。不去认真做销量，一门心思做品牌，岂不是无源之水？当然，做品牌不仅仅是做销量。
而我们提出“不是名牌也畅销”，那既是“不做品牌做销量”的必然逻辑，岂不也是没有品牌者的“不得已选择”？因陋就简，穷则思变。
我从未打算与史先生论辩。因为一方面，论辩的结局只能是离共识越来越远，另一方面，我发自内心欣赏史先生学识。史先生信手拈来，皆是经典。我真切地认为，借助史先生的阶梯，能够更便捷地走到我想到达的地方。
下列这些问题，我既是求教史先生，也在自问自答：
第一，企业家，是一个人还是一个团体？
中小企业可能是某个人，大公司应该是一个团体。那个一锤定音的人，是代表，是晶核。企业家精神应该是企业之精神。
我说没有那个人，就没有那个事，“那个人”指的不是孤胆英雄，而是能够凝聚集体智慧的人。
强调企业家作用并非否定他人作用。如果不能凝聚集体智慧，就不会有什么企业家。在强调团队和专业的今天，没有人会把企业家看成孤胆英雄或唐诘诃德。
第二，企业家直觉。
这个“直觉”并非仅仅指宗庆厚那样的特例。对市场的直觉，对别人直觉的直觉，对专业团队（无论是内脑或者是外脑）意见和建议的直觉。
企业家不能仅仅是个裁判，不能仅仅指望他人的智慧，不能等着下属雪中送炭，必须能够锦上添花或借力找力，否则，这个“企业家”，凭什么坐在那个位置上？
所谓“直觉”并非“灵光乍现”，那是修炼来的更高的智慧---下属送来的东西，应该总能获得点睛之妙笔。
史先生恰恰在“会打”阶段，最大限度地淡化了企业家的作用。
同样的团队，因为韦尔奇而辉煌；同样的军队因为邱吉尔、戴高乐变成怒吼的雄狮；泥腿子在毛泽东等领导下，打败了美式装备的800万也经过抗日战争洗礼的雄师。
千军易得，一将难求。超越企业家谈战略，很容易步入“技术观念”；过分强调“通过专业化的研究、数据、分析来呈现的”战略，也容易进入“技术观念”。任何技术手段，都无法消除“技术人员”的倾向与偏好。
第三，有什么样的战略思维，拥有什么样的战略，专业化的研究、分析、规划，只能是辅助手段。
战略思想、方向、目标的形成，与战略的实施是两个不同的阶段，需要的是不同的素质。“ 战略财务管理、成本控制管理、物流管理等均已经工具化（软件化），作为企业发展指南的战略规划，同样可以（软件化）”，但战略思想、方向的确定不可以。
第四，如果没有逐步的，由浅入深的战略思维、战略行为修炼，直接导入经典的战略方法和工具，更可能的结果是形同虚设。
现代化的模型多了，几乎应有尽有。中国企业为什么不能有效地导入？我不认为是企业领导人缺乏这种需求或者认识。“A管理模式”已经充分考虑了中国企业的现实，为什么依然没有得到认同，或者即使认同了，为什么没有象期待中的那样发挥作用？企业根基使然。
在经典营销理论中，4P是战术营销。那是相对而言的。如果不把它们看成战略性战术，那么，战略营销依靠什么支撑？STP最终还是得落实到4P上。对于中国企业来说，把4P战略化，远比直接导入STP现实得多。如何解决这些问题，那就需要有人去研究，而不是固守经典理论的论述。
第五，对所有类型的企业来说，战略都不可或缺，但未必所有战略都有“标准文本”。许多时候也是“酒肉穿肠过，佛祖心中留”。
如何练就用战略的眼光看待问题，用战略的思维思考问题，用战略的尺度管理日常工作？这些问题才是逻辑起点。战略不在文案上，而在日常之中；战略不是一桶天下，而是彼此交织。如果“中国文化天生的思维模式很容易让没有科学方法论论证的战略飘到务虚的云端上”，那么，你仅仅用“科学的战略本质、战略要件、战略制定过程”去规范，那是很难从根本上解决问题的。 文化大革命甚至用摧毁的方式去规范人们的行为，怎么样？“十月春雷”，一切如旧。
中国企业，尤其是中等规模以上企业，基本上拥有了战略意识，但有几家企业拥有战略思维？
当然，我们必须界定什么是战略思维？战略思维具有哪些要件？战略思维如何落地？
做咨询的人应该知道，在为企业提供的有关战略的有效服务中---我还不想用“成功”这个字眼，赋予客户观念、思维和方案，孰轻孰重。如果不能有效赋予客户战略观念和思维，无论给他们一个多么优秀的方案，会有多少用场？
尽管这样说并不专业，但我仍然做这样表述：如果企业拥有成熟或者相对成熟的战略思维，他们并不需要一个完整的方案，即使给了也没有多少用处，因为他们真正需要的是正确的战略方向，可行战略目标与路径。如果不存在这个前提，那么，他们最需要的就是给他们创造这个前提。
许多咨询人员认为企业更需要方法，我则认为企业更需要方法论。而方法论解决的首先不是方法，而是观念和思维。同时，我还认为，如果企业观念和思维不存在问题，它们会比咨询公司找到更多、更好的方法。咨询公司往往意识不到，自己让企业真正受用的是方法论，至于给出的方法，都是“参考消息”。
我们要做的不是用西方的方法论改造中国有缺陷的思维模式，而是围绕中国思维模式的缺陷找到突破路径，当然，这少不了要借鉴西方战略方法论的优秀成果。且不可混淆两种说法，因为前者是拿来主义，后者是学习借鉴。
能借鉴的是技术，思维只能“再造”。
能否以摧毁中国式思维为目标？我不敢断然否定，但以我的胆量，也绝对不敢肯定。
中国的崛起，尽管面临种种考验，但应该是不可阻挡。
因此，中国营销，是一个世界级的命题---没有任何成熟的营销理论能够帮助中国崛起，得自己去破解这个命题；
中国战略方法论，也应该是一个世界级的命题---破解这个命题，必须基于中国企业的现实和中国人固有的思维---战略是无法独立于传统文化之外的。
三十年了，中国企业的实践已经证明，它们的路子与跨国公司的路子，差异几乎是本质的。如果把这种差异仅仅视作是不成熟、不专业，那么，你就无法解释中国所取得的经济成就。
用跨国公司那一套，是没有办法干掉跨国公司的---只会成为它们的附庸。
就吉利购买沃尔沃，我提几个问题，请大家思考：
是哪些人不相信李书福？
他们怀疑李书福什么？
李书福与沃尔沃专业团队谁去适应谁？
给李书福一个专业团队，他驾驭不了，给他的团队一套先进的管理体系和战略方法论呢？
进而，在一个企业导入战略的进程中，什么才是决定性因素呢？
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发表评论 评论 (7 个评论)
- 回复 金焕民
- 我感觉史贤龙先生对本文观点，概括得很好，特转录如下：
主要论点1：革命学说需要结合中国实际，形成中国特色，也许，管理与营销理论这些更技术化的东西，能够放之四海而皆准？我不这么看。
主要论点2：“理性的语言”和“中国式的话语方式”，表面上看，仅仅是表达方式的差异，实际上，也是战略理念的差异：前者代表的是经典战略方法论，后者是中国式解决方案。
主要论点3：千军易得，一将难求。超越企业家谈战略，很容易步入“技术观念”；过分强调“通过专业化的研究、数据、分析来呈现的”战略，也容易进入“技术观念”。任何技术手段，都无法消除“技术人员”的倾向与偏好。
主要论点4：有什么样的战略思维，拥有什么样的战略，专业化的研究、分析、规划，只能是辅助手段。
主要论点5：如果没有逐步的，由浅入深的战略思维、战略行为修炼，直接导入经典的战略方法和工具，更可能的结果是形同虚设。
主要论点6：如何练就用战略的眼光看待问题，用战略的思维思考问题，用战略的尺度管理日常工作？这些问题才是逻辑起点。战略不在文案上，而在日常之中。
主要论点7：如果企业拥有成熟或者相对成熟的战略思维，他们并不需要一个完整的方案，即使给了也没有多少用处，因为他们真正需要的是正确的战略方向，可行战略目标与路径。
主要论点8：我们要做的不是用西方的方法论改造中国有缺陷的思维模式，而是围绕中国思维模式的缺陷找到突破路径。
主要论点9：中国营销，是一个世界级的命题---没有任何成熟的营销理论能够帮助中国崛起，得自己去破解这个命题；中国战略方法论，也应该是一个世界级的命题。
主要论点10：三十年了，中国企业的实践已经证明，它们的路子与跨国公司的路子，差异几乎是本质的。如果把这种差异仅仅视作是不成熟、不专业，那么，你就无法解释中国所取得的经济成就。用跨国公司那一套，是没有办法干掉跨国公司的---只会成为它们的附庸。
- 回复 刘政
- 看得眼花。更多的支持金先生观点。以下评论非与先生文直接关联，却是有同理。
企业家战略之硬伤在其多为直觉，判断和预估。是有不系统，不科学，不精确之硬伤。然企业家战略在先天上是要高于经略式战略的。
缘由至少有四：
1、企业家战略和经略式战略两者决策之来源都是企业内部和外部的信息，而针对企业内外价值信息特别是那些对战略有决定性价值的信息的知悉量和掌控度而言，企业家无疑高于经略者不止一个层面，这是由屁股决定脑袋的。当然，常有源自企业中低层和市场接触面的信息，经略式战略者要更准确和明晰的掌握。但此虽也有具战略决定性价值者，但更多的还是辅助和支撑型信息。同理，对于战略决策有决定性价值的信息的敏感度和洞察力企业家战略也是要高于经略式战略不止一个层面的。决定性价值的信息首先就是决定战略之对错与成败的根本。
2、企业家战略的决策判断是受其价值观指引的。价值观形成于其世界观，是由其文化学识、经历经验、交往的人脉和生长的环境等等诸多因素相互影响构建的。中国企业家之能成其为企业家，更多的就是因其对于市场或是企业的某一价值观判断和决策吻合时势得来的。企业家战略之直觉一定程度上是源自其已被局部证明成功的价值观。其间也常有企业家之先天不足后天失调的价值观带来的决策风险。但价值观有明确的导向性和驱动性。对于决策而言，特别是在有限的时间、不完全条件和不成熟环境下的战略决策，导向性和驱动性是必不可少的。而经略式战略的根本是西方科学的方法论。西方方法论是有比中华之方法论更具体系、严谨和实用之处。但方法论就是方法论，方法论因其科学和系统是不具导向性和驱动性的，或言它的导向性是科学，驱动性是正确。事实上科学和正确常是有限之时局内不可得甚至不存在的。同时方法论是受价值观支配和甄选的，尽管有一定的反向推动甚至修正力。但没有价值观指引的方法论是分析论证，可导出结论或导出欠缺条件，但形不成快速有效的决策，甚至形不成决策。
3、西方方法论如同西药，还有一硬伤。其多为先有药，且成标准化的，明确指向功效的成品药，从而确定症后选用药，且多为头疼医头，脚疼医脚。是要病来适应药、适应药理的。企业家战略或言中国式解决方案，多如中药，是先看病，再配药，药随人之症患和人身体之机理而调配，甚至有不用药而以之偏方异术，其根本在人。于企业同理。中国之经济发展，市场环境，企业实况都是不成熟的，甚至和西方有本质和本源的区别的。亦有如先生观点“如果没有逐步的，由浅入深的战略思维、战略行为修炼，直接导入经典的战略方法和工具，更可能的结果是形同虚设。”甚至还不是形同虚设这么简单，是会摧毁不成熟甚至本就有先天畸形的中国企业之核心竞争力的。
4、对于战略决策的权力和责任，企业家战略也是先天要重于经略式战略的。战略决策权力，企业家是当仁不让的第一责任人。对于董事会等等，在此以企业家泛指了。经略式战略更多的是为提供决策之参考，之佐证，之论断，之分解和施行。而战略决策的责任，对于企业家可言是关乎身家甚至生死，而经略式战略更多的只是关乎职位关乎酬劳。于此之担当，之审慎，之敬畏，之果决，两者从根本上是无法同日语的。
然。企业家战略还有一大硬伤，就是其多源于先生观点之“中国有缺陷的思维模式”。故其常缺论证，缺支撑，缺体系，缺施行。正如同先生之观点“我们要做的不是用西方的方法论改造中国有缺陷的思维模式，而是围绕中国思维模式的缺陷找到突破路径，当然，这少不了要借鉴西方战略方法论的优秀成果。且不可混淆两种说法，因为前者是拿来主义，后者是学习借鉴。”
还有一大问题就是，以上种种，是偏于理论上和纯粹意义上的企业家战略和经略式战略之对比。而中国企业实况更多的是，太多企业家不具备战略决策的能力，即便是直觉。而今日时局，市场环境，已经更多的不再是先觉胜后觉胜不知觉。而是全面战略竞争，系统竞争。只靠企业家战略，只靠战略正确，已经是不足以争胜，不足以顺应时局之变幻，资源之离合。
企业家战略为决策之指引，经略式战略为决策之工具，或可为中国式决策之一路径。然两者常有无力可兼得时，就先取其相对力胜者了。
于大众中国企业家，修炼企业家战略决策意识、思维和能力为根本。于部分中国企业中高管，学习掌握经略式战略方法论与方法工具是为成就高级职业经理人之路径。
而于第三方智力服务公司，管理咨询型其根基是经略式战略方法论与方法工具。以其体系、科学和精确立其不败和成其大。营销策划类更多的就是中国式的话语方式和中国式的解决方案了。不先求其系统，先成其破局争胜，甚至以乱取胜。
