中国历史上有很多伟大的军事思想，比如孙武、孙斌，那些充满辩论和战略思维的军事思维让人拍案叫绝。但是，把军事思想上升为方法论，形成体系，不得不佩服德国的克劳塞维茨及他的《战争论》。

    读《战争论》需要耐心，说实话，枯燥无味（当然，可能因为我的兴趣有限），远远不如毛泽东的军事著作鲜活。

    比较毛泽东的军事著作与《战争论》，我的体会是：读懂了《战争论》，就能够把该打赢的战争打赢（至少不会打输），而读懂了毛泽东的军事著作，则可能把一场也许本来打不赢的战争打赢。

    我佩服克劳塞维茨。他总结出了一般战争的方法论，而不仅仅是思想的火花和凌乱的想法。其实，打赢一场该赢的战争也很不容易。

    我更佩服毛泽东。历史上以弱胜强的战例很多，我们把它们当故事听，甚至当作传奇。然而，毛泽东根据自己面临的现实，把这些思想上升为方法论，提出了以弱胜强、以少胜多的必然规律。他在建立新中国的同时，也对世界军事思想做出了最伟大的贡献。

    从思想到方法论，是伟大的跨越。

    我曾经写过一篇文章“为什么中国选择了德鲁克，而日本选择了戴明”，认为德鲁克是思想家，中国人最乐于接受他的思想，其中的佼佼者把他的管理思想变成了自己的管理艺术。戴明也提出了一套管理思想，并且提出了一整套操作方法——后来被称为“质量圈”，整个日本不仅接受了他的思想，也接受了这套方法。“东洋造”本来是劣质的代名词，经过TQC，“日本造”竟然成为优质的代名词。

    当然，在提供思想的同时，德鲁克其实也提供方法论。比如，当全世界都把创新当作艺术时，德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了“创新的源泉”和“创新的流程”，使创新从“缪斯的宠儿”变成普罗大众的日常工作。

    源自西方的经典战略理论以及制定战略模型的价值何在？在于提出了一整套方法论和工作流程，从而完成了从战略思想到战略方法论的跨越。

    对于战略性思维，那么有悟性的人，自己“开悟”，没有悟性的怎么办？答案很简单，学习和驾驭这套方法论---我不得不强调这已经是等而次之的选择。不过，这已经是很不错的了，毕竟它能让悟性不足的企业家有路可走。

    流程、工具箱，这是我们应该从西方管理体系和战略体系学习的两个很重要的东西。有了流程和工具箱，那些刚刚MBA毕业的学生就可以做战略顾问，而这在中国是难以置信的---反正我是不信。

    可能在很多中国人骨子里，管理和战略都有更多的艺术成份。一个杰出企业家，人们要么用艺术化的语言赞美他，要么把他的行为解释为遵从专业的结果---被专业。但人们很少考虑如何挖掘和复制他的思维模式，并把他的思维模式一般化。

    按照流程和工具箱制订的战略，往往是预料之中的常谋而不是奇谋。不可否认，这对于那些已经稳居领导地位的企业来说，这是最好的模式。

    企业家式战略，往往有出奇制胜的功效，想常人之所不能想。但是，出奇制胜是有问题的，你不可能总是出奇制胜。而现实却是，在企业发展的初期阶段，企业最重要的资源就是企业家本身，企业需要把企业家资源价值极大化。在这个阶段，企业战略是围绕企业家制订的。企业发展到一定阶段，拥有了足够多的资源，企业家的个人资源弱化了，当然要进入那种流程式的战略阶段。

    即便如此，对中国企业来说，“流程式的战略”也不应该成为唯一选择。一则在相当长时间里，中国企业与跨国公司相比，整体上仍然是弱势企业，没有全面执行流程式战略的足够“本钱”；一则，流程式战略具有先天不足---缺乏灵气。

    即使是跨国公司，以通用来说，是韦尔奇更厉害，还是那套流程更厉害？你既可以说那套流程让韦尔奇更厉害，也可以说韦尔奇让那套流程更厉害。

    企业，是企业家的产物，不是模式、流程的产物---玩弄流程、程序的那些高管是专业人士，很重要，很高级，你可以用所有语言赞美他们，但无法改变一个最基本的结论：他们并非企业家---这与并非所有高官都是政治家是一个道理。模式、流程很重要，理论很重要，但再重要，也重要不过企业家。企业家虚拟出来是什么？就是产生理念、是高瞻远瞩、是运筹谋略。什么样的模式和流程能够产生这种东西？

    正如《战争论》教会你打赢一场应该打赢的战争一样，西方经典战略理论在确保领先者如何持续领先方面是有优势的。

    中国企业急需的不是领先者如何持续领先，而是落后者如何实现颠覆。中国企业也的确打赢了一些在有些人眼里不可能打赢的战争。

    说实话，对于这样的战略，经典式战略是稍逊一筹，企业家式战略是最佳选择。

    中国企业整体上是弱者，弱者要获得最终的胜利，用西方关于战略的流程和工具箱难以实现，但是许多中国企业却运用企业家式战略实现了。十分幸运的是，麦肯锡对中国企业的某些忠告，中国企业家没有听进去，否则，就难以有中国企业整体的上升势头。

    但问题也随之而来。如何让源于企业家式战略的战略营销思维不再是那些悟性超高的企业家的专利？如何让学习或复制他们的成功？或者说，如何让成功的企业家们持续成功？

    这就需要把众多企业家式的独特思维抽象出来，并梳理成为一般性的战略方法论，研制出配套的流程和工具箱。

    企业家式独特的战略性思维能否上升到方法论？当然可以。

    企业家式战略能否流程化、工具化？当然可以，只不过难度很大，但一定有规律可循。

    其实，所有企业的战略都打上了企业家个性的铬印，跨国公司也是如此。不去研究跨国公司的企业家，仅仅是盯着其模式和流程，岂不是缘木求鱼？

    中国企业接受了德鲁克，深层次的原因是德鲁克的思维是企业家思维。问题是，接受了德鲁克的中国企业在取得初步发展之后，如何从成功走向更大的成功？德鲁克是无法解决这个问题了，中国企业家和理论工作者、咨询工作者能否解决这个问题？

    中国企业家有中国企业家战略思维方式，撇开他们的思维方式，去研究方法论，估计是行不通的。

    中国向来有“富不过三代”的传统。这既说明了中国商人的经营模式无法传承，同时也说明了他们个人的战略是可行的---他们也能够创造商业帝国。只不过是不善于管理，更不善于创建管理模式。这是今天的中国企业必须正视的问题。

    我认同经典模式，也认为应该认真研究、虚心学习。但对经典模式我也持一定的保留意见，因为它也只是一定程度证明了自己先进---如何实现基业长青也是跨国公司正在认真研究的问题。我们已经看到，曾经优秀、曾经的500强也是花开花落。

    那么，眼界更开阔一些，是帮助中国企业学习跨国公司的成熟经验、成型模式，还是在此基础上丰富、完善和提升中国企业成功、成型、成熟的东西呢？

    这起码是一个值得思考、必须思考的问题。