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战略思维修炼：案例（2）
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某河南企业，生产方便食品。
这是一家根本就不应该成立的企业---所进入的行业在三年前就已经呈现整体性衰退。
即使在它销售业绩一度好得出奇的时候，我仍然是这个观点。后来因为人事变动和销售业绩直线下滑，企业老板找我---一个是十分熟悉、尊敬的老兄，一个是十分熟悉、要好的老弟，让“帮帮忙”。尽管我再三表示无能为力，他们还是说，权当是“死马当做活马医”，试试吧。
企业的主导产品是这个行业最低档的产品，尽管有为数不少的客户，但不具有网络价值---一个不能生根，不能赢得声誉的低档产品，是不可能为企业网络的。这就是典型的，我们经常说的，“有销量无市场”。
我提出了要求，说如果满足我的要求，那就试试。
我提出的要求是，三个月内，不考虑销量，集中推广一个在低档产品中，价值相对最高的品种---业内称为平价产品。这一推就是一年，这个产品成为企业的新的主导产品，每月销量稳定在20-30万箱之间。
经过这个努力，第一，企业的市场稳定了，第二，企业的营销团队，会推广产品了。大家注意，营销团队能够卖产品和能够推广产品，这是个质的差别。卖产品靠的是价格和促销，获得的是销量；推广产品靠的是说服能力和终端运作能力，获得的是网络和市场。从只能依赖促销，销售价格最低的产品，到能够推广价格稍高的产品，这是一个大的进步。
今年，这个企业全力以赴推广一个更高价位的产品---业内称为中价产品，目前已经稳定在十多万箱。全年下来，估计应该能够稳定在20万箱以上。
这两个产品基本上让企业处于盈亏平衡点之上，也就是说，能够勉强维持生存。加上其它品种，运气好了，能够稍微盈利。
毫无疑问，这两支产品的推广，都带有战略性质---不仅仅是为了销量，主要是为企业奠定市场基础。并且在这个过程中，提升业务团队的能力。
从战术上，我始终就要求两点，一个是重点市场建设，一个是网点建设。而且是用最笨的办法：重点市场，多放人；对于业务人员考核，就是数网点---网点增加了，保住了就是成绩。
这个企业原先是租赁经营，现在买下了一个工厂。就这么经营下去，也许能够落下一些资产，想有什么发展，仍然没有什么希望。
我给企业老板说，想有比较光明的出路，必须寻求新业务---他们的工厂还有一个很大的车间，安装几条生产线，不会投资太大。况且，现有五条生产线，产能闲置也较大，最低限度也必须通过生产线改造，导入新业务。
目前生产线改造已经进入设计阶段。
一个企业如果市场拓展空间、价值提升空间遭遇瓶颈，那么，前景就十分暗淡。营销的本质就是增长和增殖，没有增长和增殖空间，哪还有什么营销？哪还有什么前途？
战略就扩大增长和增殖空间，战术就是把战略提供的空间，变成现实。
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发表评论 评论 (6 个评论)
- 回复 刘政
- 改变企业发展战略，从低端产品做销量到锤炼营运团队、固化渠道网点，营建可持续增长的销售模式。
本案例产品调整，与其说是算战略更贴近于策略。此产品调整非决胜因素，是为营建销售模式服务的。
如先生言行业在三年前就已经呈现整体性衰退，企业原以低端产品做销量，投入小，转身易，撤退快。
发展战略调整为打造自身销售力，锤炼团队、固化网点，投入增加，盈利减少，负荷增加，退路减少。
此战略调整为不得已为之，如不能及时跟上吻合团队及网点的新产品供应，此战略转型，害远大于利。
安全角度，企业在未确定业务转型方向前，应沿袭低价放量甚至增量，快速回款不进行销售模式建设。
既然目前强行打造了营运团队和网点，企业战略重点是迅速跟进新业务，纵有硬伤亦不失为柳暗花明。
- 回复 艾剑
- 非常棒！尤其是“营销团队能够卖产品和能够推广产品，这是个质的差别。卖产品靠的是价格和促销，获得的是销量；推广产品靠的是说服能力和终端运作能力，获得的是网络和市场”，可惜的是现在我们还有很多企业还是靠卖产品获取市场。
