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战略思维修炼：战略的“神圣”与“虚无”
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一些人打死都不愿意谈战略，而另外一些人却动辄就是战略。
这两种倾向都很要命。
竞争有且只有两种，一种是战略竞争，一种是自然竞争。
一般而言，自然竞争是指见招拆招、物竞天择那种方式。反正是各凭能耐，谁做得好，谁就脱颖而出，不管是水平真正高或者是竞争对手确实笨。
自然竞争是战略竞争的基础。除非是经营成熟的公司，采取的基本上都是自然竞争的方式---即使是那些自认为在进行战略竞争的公司。
自然竞争的胜出者或优胜者，最直接的成果是与竞争对手相比形成“差异”。请注意，这里的差异是竞争的结果或者成果，它与差异化竞争是不可同日而语的。没有这个结果，就不会有什么差异化竞争，差异化竞争已经带有战略竞争的性质。
战略竞争只有在自然竞争的基础之上才能展开。因此，除极个别的例外，所谓的战略竞争都是在形成一定基础之后。
战略竞争是一种改变命运的竞争，成则突飞猛进，败则大伤元气。无论多么慎重，战略竞争带有很大的冒险成分，所以，它并非市场竞争的常态。
自然竞争才是市场竞争的常态。
更常见的路径是，自然竞争---产生差异---差异研究和应用---对那些能够决定未来，能够形成别具一格竞争优势的差异聚焦、放大、集中投入打造---战略竞争。
这是战略研究权威，波士顿的观点。我认为它已经很好地解释了什么自然竞争，什么是战略竞争。
我们需要进一步弄明白的是，在自然竞争模式下，是否存在战略问题。
事实上，这本身并不足以构成一个问题：在企业经营过程中，战略问题是远处不在无时不有的。
你总不能不考虑整体问题，你总不能对未来没有任何规划，任何打算，任何设想。这些与日常工作相对应，都具有战略属性，或者，它们本身就是个战略问题。
所以，那些一谈战略就非弄得神圣得什么似的，或者一提战略就摇头，好像战略与企业很远，不到一定规模，一定水平，认为企业就不存在战略问题。这些都是对战略的误解。
我谈高管战略修炼，是因为高管不得不经常面对战略问题。或者干脆说，没有战略意识，没有战略思维能力，根本就不可能胜任高管角色。
所以写这个短文，是因为我从网友的评论中，能够明显感觉到，不少人对战略存在着模糊认识，或者干脆说是误解。
一个简单的结论是，营销和销售的分水岭就在于思考问题的着眼点、看待问题的视角。我天天谈销售，也许我做的就是营销；相反，也可能天天谈营销，做的仍然是销售。
无论是“战略思维的支点”或者是“产品管理”，或者是未来这个系列的其它文章，我试图给出的就是如何在日常工作中体现战略，如何在具体工作中导入战略。
这里的“战略”不是什么一举扭转乾坤的壮举，也不是什么需要运用一系列工具制定的蓝图。它就是你的日常工作，就是你思考日常工作的方式。
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发表评论 评论 (11 个评论)
- 回复 颜廷年
- 4.2 战略 组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。 4.2.1 战略制定 组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。 a) 组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相一致。 组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面： —— 组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等。 —— 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； —— 组织考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； —— 组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。 b) 组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息： —— 环境及竞争能力； —— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； —— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势； —— 资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会； —— 竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会； —— 经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； —— 国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等； —— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； —— 可持续发展的要求和相关因素。 组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面： —— 有关数据和信息的收集和分析方法参见4.6“测量、分析与改进”； —— 应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT（优势、弱势、机会和挑战）分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等； —— 在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。 c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。 d) 组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。 4.2.2 战略部署 组织应当制定和部署其战略规划，并进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应当制定和部署其战略规划,确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应 的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面： a) 组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标； b) 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人； c) 组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果； d) 组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。 监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与4.6“测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。 在制定人力资源规划时，可考虑如以下方面： a) 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； b) 促进员工与管理层沟通； c) 促进知识共享和组织学习； d) 改进报酬和激励机制； e) 改进教育、培训和员工发展； 选自GB/T19580-2004<卓越绩效评价准则>
- 回复 金焕民
- 尽管你经常砸鸡蛋，但必须承认：你是一个建设性的批评者。建设性的批评者与其它批评者最明显的区别是，做加法，不扯乱。
刘政770: 对先生此文的第一感觉是砸鸡蛋，再读，觉有不少鲜花。再读，确定，鸡蛋。
借用先生文章中的话：“能够明显感觉到，先生对战略存在着模糊认识，或者干脆说是误解。 ...
这是对批评的肯定。你的批评具有价值，我不删除，你也别删---真扯，我什么时候删除过评论？
下面则是对批评的批评。
第一，自然竞争是针对明确竞争对手的竞争。基本方式是“逢山开路，遇河搭桥”。在这种“比学赶超”中，适者发展，不适者退出。自然竞争是对称竞争，竞争的焦点是一致的。尽管各自都有战略，甚至存在战略高下的比拼，但这不叫战略竞争，仍然属于自然竞争。
第二，战略竞争是旨在超越竞争对手的竞争，基于自身资源和行业、市场发展趋势的跨越式的发展模式。它是不对称竞争，选择的是新的竞争焦点---选对了并且做到了，企业就迅速进入另外一种境界，否则，轻者造成损失，重者伤筋动骨。
第三，挑战者多选用战略竞争，其它企业，包括领先者、追随者、补缺者，多选用自然竞争。
第四，自然竞争是竞争的普遍性，战略竞争是竞争的特殊性。自然竞争是通过逐步进化获得发展，尽管保守，但并不固步自封；战略竞争是通过革命性举动，获得跨越式发展，尽管激进，但基于慎重选择。自然竞争包含战略竞争，其表现方式是战略性战术。
第五，战略竞争和战略营销、营销战略是完全不同的概念。战略竞争就是“毕其功于一役”。
第六，无论是战略竞争或者是自然竞争，都需要战略营销和营销战略这两个基本工具。
第七，中国企业与跨国公司的竞争，整体上采取的是不对称竞争。但仍然属于自然竞争的范围。我们应该提倡优秀的中国企业与跨国公司展开战略竞争意义上的不对称竞争。但我们应该同时清醒地意识到由于资本实力、技术实力、管理水平、人力资源问题的制约，中国企业的作为必须有所节制，不可过度冒险。
我希望就这个问题，我们能够持续地争论下去。每次我都把争论专门贴出来，我相信你的能力，争取把这个问题说透。
- 回复 刘政
- 对先生此文的第一感觉是砸鸡蛋，再读，觉有不少鲜花。再读，确定，鸡蛋。于下先就一点与先生辩：
“竞争有且只有两种，一种是战略竞争，一种是自然竞争。”支持，这是很好很简便独到的区隔定义。然“战略竞争是一种改变命运的竞争，成则突飞猛进，败则大伤元气。无论多么慎重，战略竞争带有很大的冒险成分，所以，它并非市场竞争的常态。”此观点大不认同，以此观点判断先生对于战略的认知是不清晰，有严重缺失。甚至以先生今时今日的地位，是有误人误己误一些公司的。
效颦先生文“战略竞争是一种决定命运的竞争，进则决胜千里，退则规避风险。无论多么不慎重，战略竞争带有很大的进取成分，且，它越来越成为今日市场竞争的常态。”
战略竞争相较自然竞争的价值至少有三:
1、拟定方向，或者说确立中长期目标，开始知道要往哪里去。如两个工人砌砖，一个就是砌砖，算自然竞争。一个是建大厦，算战略竞争。
2、设立尺度，或者说界定警戒红线。开始知道哪些即便对于当下自然竞争有利有必要，也不能做或要割舍。如销售之争一单之利润，一市场之得失，是自然竞争。营销之为营建可持续增长销售之模式而割舍不能兼容甚至有害的订单、市场，是战略竞争。亦如高筑墙、广积粮、缓称王，是战略竞争，是设立尺度。
3、立足当下、布局未来，如卧薪尝胆之勾践，苦心人，天不负，3千越甲可吞吴。是战略竞争。是先退规避风险，再进决胜天下。如纯自然竞争，则或仅为玉碎，或仅为瓦全，或流窜他乡。是言，战略竞争进则决胜千里，退则规避风险。
于“无论多么不慎重，战略竞争带有很大的进取成分，且，它越来越成为今日市场竞争的常态”，原因亦有三：
1、如一二十年前盛行的撑死胆大的，饿死胆小的。撑死胆大是战略竞争，是战略冒进，但因符合发展大势，再在几乎无竞争或在同样战略冒进的群体中通过自然竞争而一将功成万骨枯。饿死胆小的，是战略保守，但因大势所趋，保守有时是最不安全的，除了转向或逃跑外，基本上是必死、等死，甚至死都不知道怎么死的。而一些纯自然竞争者，就或连战略保守都不如，是必死、等死，甚至死都不知道怎么死的。还有一些幸运的纯自然竞争者在求一时之生、一时之胜时有幸吻合大势，得以脱颖而出，开始自觉不自觉的走上战略竞争之路。
2、今日之市场竞争主流不再是有算胜无算，更多的是多谋胜少谋，甚至因市场之混乱，竞争之无理无序是要求深谋胜乱谋。不谋，纯自然竞争，除了运气极好，基本上是必死、等死，甚至死都不知道怎么死的。因不谋，无战略竞争意识和规划，随着竞争对手的增加和日渐强大，加之行业、产业、经济、人口、技术、生活消费习惯等等的改变。自然竞争者今日之生存模式，盈利模式，今日之资源、资产是生产力，是利润源，明日可能就是负债、是成本、是耗损、是拖累，今日越来越多的行业留给自然竞争企业的生存机会、时间越来越少，成本、风险越来越高。同时，因今日战略竞争越来越成为常态，成为不可回避的必须。对战略竞争者的战略能力要求越来越高。不谋基本等死和死都不知道怎么死，少谋还是死。战略冒进之有勇无谋或对赌是速死，即便多谋还有可能遭遇乱拳打死大师傅而冤死。
3、某种角度，自然竞争好比吃住眼前的，战略竞争好比吃好眼前的同时布局将来的。更现实的是，吃好眼前并布局将来，此需力所能及， 是量力而为。 同时此越来越关乎存亡，越来越无可回避。摘录之前马晓宇先生的评论：“也许中国企业或者中国营销人的成长的过程，就是从“吃好眼前”到“布局将来”的这个能力不断提高的过程。其实，光是一个布局，就不知道耗费了多少人的心血时光啊。”及我的跟帖：“盛是。吃好眼前就已阐精竭力，腥风血雨。且光一个布局，就不知道耗费了多少人的心血时光。确有太多本已有存活模式、盈利模式、甚至在跨越性增长的大大小小中国企业，因本无力却博弈布局，因非其时却抢位布局，因不知机却贸然布局，因少谋定却断然布局，因未研败却决然布局，耗费甚至灭亡。此，布局者罪，非布局罪，更非不布局之论据托词。布局需否、与否、能否，关乎存亡，无可回避。在于：其时、其力、其谋、其敌、其变、其欲。”于此，布局或可对应战略竞争。
是有：“战略竞争是一种决定命运的竞争，进则决胜千里，退则规避风险。无论多么不慎重，战略竞争带有很大的进取成分，且，它越来越成为今日市场竞争的常态。”
- 回复 周乡间
- “ 孙夫子指明近期博客的重点是战略问题”
我感觉大家讨论的方向越来越务虚了，大部分的博客都还处在执行层面的管理层，所以谈一些基础的东西可能更具实际意义。笔者所在的公司年销量270亿，行业市占60%，其中高价格带产品市占80%以上，大有扩大之势！这几日我们正在召开集团年度营销启动大会，主题是“扩人均、调结构、增效益”，参加对象是各分公司产销系统的部主管以上人才（一群拿着年薪的高层、台干)，但是讨论的却是：
1、各阶通路的标准化陈列：KA/CA/MA/加油站/网吧/高速/校园店/单点批市/批市批发的标准化陈列，如何实现与消费者最大化、最有效沟通，（总部各个房间(2000平米）都被装修成各阶通路实体模型；
2、各阶通路推广活动的标准规范：小到货架插卡、陈列展架、试吃、绑赠、路演布局的标准！找来一帮促销员现场互动！
其实，该企业已经是行业的标杆，标准化陈列、各阶通路推广在被快消行业也是标准！但是整个三天的年度启动大会就是这些琐事，而且10月份还有各分公司级的启动大会，层层宣导，真正的将“扩人均、调结构、增效益”落实到执行层面。
所以，我这段时间也一直在思考：自己也算看了不少经典名著，但是如何将知识转化为可复制的行动、教会下面的主管、在层层培训；像我所在的公司一样：把每一项营销理论都转化为可复制的傻瓜式标准，如我公司的222/311/343等岗位职责
（基层员工是依标准执行，只有对与错，没有选择；
中层主管是选择题，但只有2-3个选项；
高阶主管才是论述题）！
所以，个人建议金焕民、刘春雄二位老师在博客群讨论主题的把握上多讨论一些执行层的东西可能更具实际意义，如之前的《解读营销：图谱思维》系列、高管修炼系列！
以上，个人愚见！
- 回复 刘春雄
- 当我们谈论战术时，脑子里是有战略的；当我们谈论战略时，脑子里也是有对应的战术的。
周乡间: “ 孙夫子指明近期博客的重点是战略问题”
我感觉大家讨论的方向越来越务虚了，大部分的博客都还处在执行层面的管理层，所以谈一些基础的东西可能更具实际意 ...
你们的领导给你们开大会，当然不能给你们谈战略问题，但完全有可能他们是在开会研究过战略后，才认为执行是目前最大的战略问题。
作为高管，我们在布置具体工作时，脑子里有一条主线，但我们并不要求员工也了也这条主线。
话题可以变换，比如，以前我们主要谈论战术问题时，也有人要求我们谈点战略，甚至有人挤兑我怎么写这些文章。
既然已经开始了，就把一个问题谈明白吧。
下次我们以战术为主题时，如果有人提出类似的问题，我们同样如此回答。
- 回复 刘政
- 支持受益。看得见的是战争战斗。看不见的是战略战术。
刘春雄583: 当我们谈论战术时，脑子里是有战略的；当我们谈论战略时，脑子里也是有对应的战术的。
你们的领导给你们开大会，当然不能给你们谈战略问题，但完全有可能他们是在 ...
“扩人均、调结构、增效益”就是在营销战略指导下确定的营销策略。标准化陈列、各阶通路推广就是在营销策略指导下确定的战术组合与其传导、演练、执行。惜周兄看见了演练执行，未体味传导之深意。
快消行业与消费者的第一接触点至关重要。周兄或可在准确完整规范的传导执行贵司通路的标准化陈列和通路推广活动的标准规范之余，思索体味下陈列之布局、颜色、堆场、图块等何以定如此标准而非其他，试吃、绑赠、路演之一物、一人、一言、一动作又何以行如此规范而非其他。它目标是谁，传递的是什么，引导的是什么，捕捉的又是什么。
恭喜周兄的企业，如刘老师言“完全有可能他们是在开会研究过战略后，才认为执行是目前最大的战略问题。”能确认执行是目前最大的战略问题并能力行推进的企业是最幸运最安全的企业。
可惜周兄的企业，三天的集团年度营销启动大会，高管、台干们记住的却只是陈列通路活动的标准化执行。
当然，能记住和规范执行此点，企业的年度营销基本已胜定十之七八。惜执行背后策略战略要义之传导或只十之二三。而在终端执行中本该捕捉收获到的消费者接触点的价值信息就又是已失之四五了。
太绕了，不言了。
