作为曾经的营销高管和常年营销顾问,我十分强烈地意识到,无论是营销人员个人的发展或者是企业的发展,最关键的制约因素是整体思维和前瞻思维能力。事实上,这也是战略思维的两个关键维度。不约而同,我与刘老师近期的博客都集中到了这个问题上。不知道他选择什么方向谈,我且确定自己的方向:我就从4P这个战术角度谈起,并逐步延伸到战略营销。我曾经谈到过---战术营销支撑的是销售战略,而销售战略是营销战略的现实基础。一个没有销售战略的企业,是不可能有效实施营销战略的。
产品是营销的核心,也是销售的基础。任何营销思维最终都会落实在产品上,任何销售目标最终都必须由产品承载。
在产品管理上,从战术管理到战略管理的路径是:
第一,从单个产品的销量管理到单个产品的生命周期管理。
销量管理与生命周期管理的本质区别是:
1,前者关心眼前销量,后者关心市场基础;
2,前者关心眼前销量,后者关心产品命运。
战略思维并非不关心眼前销量,而是在一个体系中关心眼前销量。
这个体系就是产品生命周期管理。
二者的关系是:
1,导入期的工作要点和策略要点以及在此基础之上的销售计划;
2,导成长期的工作要点和策略要点以及在此基础之上的销售计划;
3,成熟期的......;
4,衰退期的......。
大家知道产品生命周期不同阶段的工作要点、策略要点吗?如果不知道,就尽快找资料看看吧。
并非所有产品都有明确的产品生命周期,但主导产品必须有。
在现实中,多数企业的产品生命周期都是自然形成的。这样泛泛地做业绩,既有可能把产品做好,也有可能把产品做死。当我们有意识、有计划地管理或者塑造产品生命周期时,不仅能够给产品一个好命运,而且,业绩更加有保证。
产品生命周期管理,是导入产品战略的基础,没有这个,也不可能有什么营销战略或者战略营销。
第二,从产品完善到产品丰富。
狭义上的产品完善是指根据市场反馈完善产品缺陷。广义上的产品完善是指根据同一目标群体的不同要求或者竞争对手的表现,在一个区间内形成满足不同偏好的产品组合。
狭义的产品完善会使同一产品销量更大,竞争力更强,而广义完善则是能够形成对目标顾客群体最大限度的覆盖。产品丰富是一个企业实现持续增长和爆发式增长十分重要的手段。
产品丰富是以主导产品为依据展开的,主导产品越多,丰富的空间越大;主导产品影响力越大,生命周期越长,丰富空间越大。
如果产品丰富空间压缩了或者枯萎了,就说明主导产品出现问题了。
第三,从产品丰富到产品结构。
一个企业的目标顾客和市场细分中对应的目标最大的不同是,企业目标顾客的需求在随着自己消费能力的变化,处于不断地分化之中。为了保护自己的顾客,使之永远忠诚于自己,企业就必须根据他们需求的变化,不断地升级自己的产品。
《销售与市场》就没有很好地做到这一点。它的第一代读者已经从业务员做到了高管,它却一直在犹豫:是跟着这些人走还是继续为广大业务员服务。结果,一本杂志为若干个目标群体提供服务,谁都有意见,不满意。后来下决心做细分时,市场格局已经发生变化了。
产品丰富能够一定程度上解决需求差异,但由于产品丰富是以主导产品为依据,它很难进行跨越式服务。只能通过产品升级,企业才能满足市场细分的需要。
第四,从单个产品生命周期管理到产品组合生命周期管理。
管理企业的产品组合,一个最简单的工具是,按照产品生命周期的四个基本属性将企业的所有产品,划分为四个部分:导入期产品、成长期产品、成熟期产品和衰退期产品。然后根据企业发展目标、竞争状况和营销资源,确定导入期、成长期产品的数量。所以如此,原因是在市场数量一定的前提下,这两类产品决定着企业成长速度和成长潜力。
只要能够将上述四个方面结合起来,我相信,企业的产品管理,就是战略管理了,最低限度,也能够具有战略属性了。
同时,管理好了产品组合生命周期,企业客观上也就建立起来了“产品更新管道”,在这个管道中,企业的产品就实现了“老中青”三结合,就不会发生青黄不接的现象了。