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日志

高管战略思维修炼:产品管理

热度 28已有 431531 次阅读2010-9-23 13:27 |系统分类:营销实战

作为曾经的营销高管和常年营销顾问,我十分强烈地意识到,无论是营销人员个人的发展或者是企业的发展,最关键的制约因素是整体思维和前瞻思维能力。事实上,这也是战略思维的两个关键维度。不约而同,我与刘老师近期的博客都集中到了这个问题上。不知道他选择什么方向谈,我且确定自己的方向:我就从4P这个战术角度谈起,并逐步延伸到战略营销。我曾经谈到过---战术营销支撑的是销售战略,而销售战略是营销战略的现实基础。一个没有销售战略的企业,是不可能有效实施营销战略的。
 
      产品是营销的核心,也是销售的基础。任何营销思维最终都会落实在产品上,任何销售目标最终都必须由产品承载。
      在产品管理上,从战术管理到战略管理的路径是:
      第一,从单个产品的销量管理到单个产品的生命周期管理
      销量管理与生命周期管理的本质区别是:
      1,前者关心眼前销量,后者关心市场基础;
      2,前者关心眼前销量,后者关心产品命运。
      战略思维并非不关心眼前销量,而是在一个体系中关心眼前销量。
      这个体系就是产品生命周期管理。
      二者的关系是:
      1,导入期的工作要点和策略要点以及在此基础之上的销售计划;
      2,导成长期的工作要点和策略要点以及在此基础之上的销售计划;
      3,成熟期的......;
      4,衰退期的......。
      大家知道产品生命周期不同阶段的工作要点、策略要点吗?如果不知道,就尽快找资料看看吧。
      并非所有产品都有明确的产品生命周期,但主导产品必须有。
      在现实中,多数企业的产品生命周期都是自然形成的。这样泛泛地做业绩,既有可能把产品做好,也有可能把产品做死。当我们有意识、有计划地管理或者塑造产品生命周期时,不仅能够给产品一个好命运,而且,业绩更加有保证。
      产品生命周期管理,是导入产品战略的基础,没有这个,也不可能有什么营销战略或者战略营销
      第二,从产品完善到产品丰富
      狭义上的产品完善是指根据市场反馈完善产品缺陷。广义上的产品完善是指根据同一目标群体的不同要求或者竞争对手的表现,在一个区间内形成满足不同偏好的产品组合。
      狭义的产品完善会使同一产品销量更大,竞争力更强,而广义完善则是能够形成对目标顾客群体最大限度的覆盖。产品丰富是一个企业实现持续增长和爆发式增长十分重要的手段。
      产品丰富是以主导产品为依据展开的,主导产品越多,丰富的空间越大;主导产品影响力越大,生命周期越长,丰富空间越大。
      如果产品丰富空间压缩了或者枯萎了,就说明主导产品出现问题了
      第三,从产品丰富到产品结构
      一个企业的目标顾客和市场细分中对应的目标最大的不同是,企业目标顾客的需求在随着自己消费能力的变化,处于不断地分化之中。为了保护自己的顾客,使之永远忠诚于自己,企业就必须根据他们需求的变化,不断地升级自己的产品。
     《销售与市场》就没有很好地做到这一点。它的第一代读者已经从业务员做到了高管,它却一直在犹豫:是跟着这些人走还是继续为广大业务员服务。结果,一本杂志为若干个目标群体提供服务,谁都有意见,不满意。后来下决心做细分时,市场格局已经发生变化了。
      产品丰富能够一定程度上解决需求差异,但由于产品丰富是以主导产品为依据,它很难进行跨越式服务。只能通过产品升级,企业才能满足市场细分的需要。
      第四,从单个产品生命周期管理到产品组合生命周期管理
      管理企业的产品组合,一个最简单的工具是,按照产品生命周期的四个基本属性将企业的所有产品,划分为四个部分:导入期产品、成长期产品、成熟期产品和衰退期产品。然后根据企业发展目标、竞争状况和营销资源,确定导入期、成长期产品的数量。所以如此,原因是在市场数量一定的前提下,这两类产品决定着企业成长速度和成长潜力。
      只要能够将上述四个方面结合起来,我相信,企业的产品管理,就是战略管理了,最低限度,也能够具有战略属性了。
      同时,管理好了产品组合生命周期,企业客观上也就建立起来了“产品更新管道”,在这个管道中,企业的产品就实现了“老中青”三结合,就不会发生青黄不接的现象了。
 

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发表评论 评论 (9 个评论)

回复 谢锡宙 2010-9-23 16:00
金老师从产品管理与企业战略的内在联系进行了梳理,很好!
但实际操作中,企业往往对单个产品何时要完善把握不准?
是开发新产品时就考虑?
还是在试销时考虑?
又或者是在畅销时考虑?
还是被阻击消退时考虑?
这火候真讲究功夫与运气!
产品何时需要丰富?
其结构怎样才有助于产品的竞争力与占有率?
产品如何高效组合与搭配?
产品生命周期如何测试?
产品如何或者何时升级?
需要创新什么样或者何时创新产品等等?
这就需要极强的信息收集、研究、分析、决策能力了!否则,很难谈得上有效管理!(希望金老师在深入整理系统内容时,补上企业信息化管理的内容,可能体系更完整一些。呵呵!)
回复 魏长永 2010-9-23 16:24
这已是产品的理论高度看问题了。
回复 周乡间 2010-9-23 19:11
理论和经验能增加判断力的准确度,但是,理论和专业如何转化为判断力?知道如何转化为做到?
回复 金焕民 2010-9-24 05:37
谢锡宙: 金老师从产品管理与企业战略的内在联系进行了梳理,很好!
但实际操作中,企业往往对单个产品何时要完善把握不准?
是开发新产品时就考虑?
还是在试销时考虑?
...
这里探讨的不是战术问题,是一个基本思维框架。试图告诉大家:在产品管理上,“我们还可以这样思考”。这样思考了,在产品管理上,就增加了战略因素。长期这样思考,就有助于训练自己的战略能力。
回复 金焕民 2010-9-24 05:46
周乡间: 理论和经验能增加判断力的准确度,但是,理论和专业如何转化为判断力?知道如何转化为做到?
你提的问题,与谢锡宙提的基本上是一个问题。我希望大家先建立这样的认识---如果大家认同上述观点的话,形成一个基本的思维框架,然后再说如何把握。
我写这个系列,有一个基本的前提:读者有一定操作实践,但在工作中缺乏一个清晰的思维框架。在此基础上,通过这个框架,把零散的产品管理工作,系统起来。很难说这个东西是理论性的,我更倾向于它是经验总结。不过,也很显然,它不同于我们以往的思维。
回复 刘政 2010-9-24 13:45
鲜花,顶好文,亦玩挑刺。

其一:销量管理与生命周期管理的本质区别是:1,前者关心眼前销量,后者关心市场基础;2,前者关心眼前销量,后者关心产品命运。于1,无异议。2,前者关心眼前销量,后者关心市场占有。关心产品命运只是过程、手段,企业市场战略不由产品生命周期决定。甚至,即便产品处于上升、鼎盛周期。于市场战略有驳,战略型企业亦当决然断臂,或产业剥离。

其二、产品生命周期管理,是导入产品战略的基础,没有这个,也不可能有什么营销战略或者战略营销。前半句大认同,后半句,大不认同。不少企业的营销战略或者战略营销,是可不依赖于产品独立存在,甚至是先于产品而存在的。有因产品而成就企业、产业的。更多的时候,产品于企业,是工具甚至道具。产品生命周期管理,是让企业深喑如何合理化、最大化运用工具、道具。如何适时、有序的转换更新工具、道具。

其三,不其三了。再挑就如先生语:是先砸鸡蛋,再在鸡蛋里挑骨头了。呵呵,能挑出骨头的鸡蛋,那绝对不是一般的臭鸡蛋,那可是要受过孕还是几成小鸡鸡的。
回复 周乡间 2010-9-24 14:07
谢谢金老师的良苦用心,热切期待!!!!
回复 刘政 2010-9-24 14:11
谢锡宙: 金老师从产品管理与企业战略的内在联系进行了梳理,很好!
但实际操作中,企业往往对单个产品何时要完善把握不准?
是开发新产品时就考虑?
还是在试销时考虑?
...
锡老大,不知道夸你好,批你好。批你吧,一句“金老师从产品管理与企业战略的内在联系进行了梳理,很好!”很是一语中的。夸你吧,后面洋洋大串,似用心思考,通透盘算。实一堆废话。能知骨干,却又有困顿于枝节。谢兄果是妙人。

有了产品管理与企业战略的内在联系的面上的思维框架,即便是仅留个印痕,何时不能有所考虑,何时不会有所关注,何时不需有所警惕,何时不谋有所因对。功夫和运气,什么事情不讲究功夫和运气,什么又叫功夫和运气。喝凉水能噎死人,傻虚竹闭眼解玲珑局。
回复 lvxiugang 2010-9-25 17:52
整体不错。不过还是希望老师能跳出理论的教条框架,多一些应用的分析,针对不同行业和场景的。

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