刘老师的评论点出了本文难点:你是写给谁看的?我想,本文是写给想掌管好企业营销的老板、总经理、营销老总看的。或者是写给向这些位置“靠拢”的人看的。而且,这些问题经常不“被思考”。
通过看评论,我感觉不少网友没有理解我所要表达的意思。或者说,我本来就也没有把意思表达明白。文章贴出来后,我也一直在反问自己:什么叫全局?如何把握全局?如何简明扼要地表达清楚?
我把“全局”理解为两个层次:一是经营全局,一是营销全局。在“营销使命与全貌”中已经明确,在我看来,经营和营销是两个问题,经营以营销为平台:营销为经营提供基础,经营为营销的持续起步注入动力。
我们这里讨论的是“营销全局”。
在“如何掌管营销全局”一文中,我把营销全局从管理上可以分为三个层次:
第一层次是:月度营销管理
月度营销的核心是业绩,核心工作是销售。也是我们反复强调的“销量为王”,“没有销量一切免谈”。
调动一切积极因素,最大限度地产生业绩是月度营销管理或者控制的核心工作。做到了这些,就基本上掌管了月度营销工作的“大局”。
当然,在此基础上,也必然根据年度营销计划,积极强化营销基础工作:比如新市场开发、新产品推广、薄弱市场提升、终端强化、人员培训。因为这些工作不仅对“今天”有意义,更大的意义是能够为“明天”打基础。
第二个层次是:年度营销管理
年度营销主要回答两个问题:实现了多少业绩?推进了哪些工作?
前者是对过往存量的管理;后者是对未来增量的管理。
从发展角度看,年度营销具有承上启下的职责。
“承上”就是最大限度地产生业绩;“启下”是为下一年度营销工作创造更好的基础和条件。企业的增长来自于“承上”,企业的持续增长来自于“启下”。
概括起来,年度营销一方面要“挖潜”,另一方面要“开源”。
从挖潜来看:
1,原有产品实现多少业绩?上升没有?上升多少?
2,原有市场产出多少?提高没有?提高多少?
只要能够“芝麻开花节节高”,就证明了企业的存量是稳定的,基础是扎实的,未来是光明的。产品稳不住,市场稳不住,局面就稳不住。
从开源角度看:
1,产品丰富没有?产品结构改变没有?产品声誉提升没有?主导产品增加没有?
2,市场增加没有、扩展没有?业绩提升没有?基础强化没有?地位提升没有?
3,品牌建设推进如何?
4,通路成员管理?
5,营销团队建设?
6,营销体系建设?
这些要素都是指向未来的,管理好这些要素不仅有利于今天的局面,同时也很好地、有效地控制了未来的局面。
第三个层次:营销周期管理
因为行业是周期性演进的,企业想持续增长、基业长青,就必须管理营销周期。
在前面的博文中,我曾经多次谈到营销周期。为了便于说明,我再次加以简述。
无论是因为需求变化或者是技术突破,市场上的主导产品都会发生革命性变化,而主导产品的每一次革命性都会开启一个新的行业周期。
比如从黑白电视到彩色电视,从有氟冰箱到无氟冰箱。这时,市场上的产品会出现替代创新---不再是完善、丰富或者升级,而是出现全新的产品,并对原有产品进行全面替代。
行业周期就是这样演进的:新兴市场出现---成长---成熟---衰退---新兴市场再现,进入新的发展周期。
行业周期决定了一个行业内所有企业的基本营销周期。
但由于企业营销水平、营销资源、企业基础不一样,那么,企业间的营销周期并不同步---人间四芳菲尽,山寺桃花始盛开---行业领先者的营销周期有时要比其它企业领先许多年、许多层级。这就象有的家庭已经进入富裕阶层,有的在小康,而有的还在为温饱所困。
事实上,跨国公司领先中国企业的,我们经常说是营销模式,本质上,是人家所经历过的营销周期领先了我们好几轮。
举个好理解的例子。
一个人干到营销副总位置。他已经经历了业务员、基层主管、中级主管和高级主管,你一个业务员与他比,他吃的盐比你吃的饭多,过的桥比你走的路多,你的经历和经验怎么比?他做过的事,你连经历过都没有。
个人进步也是周期性推进。你不妨看看自己经历了几个周期,以及每个周期的成果。
你可以加快进步的步伐,但必须每个层次的经历都无法完善跨越。
中国企业经过一个压缩式的进程,一口气跨越了跨国公司上百年、几十年经历过的营销周期,多数是基于外部学习,而不是内部修炼,所以,我们还不善于掌控营销周期。
从现实中,企业的营销周期是这样运行的:创新---形成主导产品---主导产品成长、成熟---主导产品增长乏力或者衰退---开启新的营销周期或者进入停滞,甚至衰退。
严格说,掌管一个企业的营销全局,就必须有能力掌管一个企业的营销周期。那些衰退或者萧条的企业,都是营销周期管理出现了问题。
你也可以把它叫做战略管理,反正都一样,都是为企业创造更大的发展空间,或者注入更强劲的动力,或者取得一个更积极、主动的位置。
上述三个层次是目的,是原理,其它都是手段。
事实上,我与刘老师《销量为王》、《持续增长》和《让增长改变命运》三本书,试图解决的就是如何分层次掌管企业营销全局这个问题。