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狗尾续貂：为什么要用“三个代表”的标准要求营销高管？

热度 2已有 233426 次阅读2010-4-12 02:34 |个人分类:学习与修炼|系统分类:营销实战

我喜欢读德鲁克的著作，并且在管理方面，也只读德鲁克的著作。

但我相信，不仅仅是我，对于他关于“企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”的论断，以及他对于利润功能的定义，可能所有中国人都难以苟同。

尽管他的论断和定义，把我们的逻辑全弄乱了，但我接受他的结论。

因为他是站在社会角度看企业，并把企业看作国民经济增长的器官，而不是一个仅仅归属于投资者的赢利机器。

用德鲁克的观点分析席卷全球的金融危机，就能够发现它爆发的必然性。换句话说，金融危机的爆发，证明了德鲁克观点的深刻和远见---尽管他的观点多少有点“乌托邦”倾向。

我常常这样想，虽然德鲁克的观点影响了世界，但绝对不包括他对企业目的和利润功能的定义。这就像马克思的理论也影响了世界，但并不是他的核心结论。

我看待企业高管阶层，从视角上，类似于德鲁克看待企业。

人不为已，天铢地灭。凭什么要求营销高管们出于公心，而不是利己之心？

这大概是岗位使然。

有些岗位是主观为自己，客观为别人；有些岗位则是主观为别人，客观为自己。但无论出发点是什么，都必须做到“人已”平衡，一边倒的事，整体上、长期上看，是根本不可能存在的。

从营销岗位上看，我认为基层营销人员可以选择“主观为自己，客观为别人”---为了更高、更好的收入，而努力工作，并通过良好的业绩而达到目的。

而另外一部分营销人员---主要是中高级营销管理人员，他们是营销人员中的“公务员”，他们是通过管理别人，通过让他人更好地工作完成自己的目标，他们就不得不首先帮助他人的获取利益---保证下属的利益，否则，就无法通过下属完成自己的目标。

同时，由于处于“管理者阶层”，他们就不得不对组织目标负责，也就是说，只有在实现组织目标的情况下，才能实现自己的利益。

正是因为他们一方面要保证下属利益，另一方面要保证组织利益，“承担了更多责任”，他们才能够“获得更多的利益”。

岗位不同，责任不同，实现利益的方式也不同；能力不同，贡献不同，实现利益的多寡自然也不同。

我在讲营销高管修炼的时候，较多地谈论了境界、胸怀、远见，甚至觉悟方面的东西。正像有的网友指出的，多少有点类似在校学生的“思想品德”课。

真正带过队伍的人，尤其是带过“准营销高管”队伍的人，都会有切身感受。这些人所以进步缓慢，所以干得不够好，主要不是个专业能力问题，而是上面所说的那些涉及世界观方面的问题。

在一个能够影响组织命运和他人命运的岗位上，没有境界、胸怀、远见和觉悟，能够胜任吗？我的结论是否定的。

“三个代表”从理论上，绝对是经典提炼。完全，也应该成为想在管理上、职业生涯上有所作为者的修炼依据。

代表最先进的文化---修炼最前沿的营销理念；

代表最先进的生产力---在专业上力求达到完美境界；

代表最大多数人的利益---让尽可能多的下属获得满意的收益和职业提升。

总而言之，一个营销高管，只有在有能力满足组织要求和下属要求的前提下，才是真正的人才，才能实现自我并实现利益。

你可以认为这是“大道理”，但它们却不会因为是大道理，就变得“没道理”。

我说营销高管是“最痛苦难当的人”，就是因为他们只能服务大道理，无法斤斤计较于小道理。

当然，在比营销高管更高层级的管理人员---比方老板、总经理---明显也存在问题的情况下，要求营销高管变成纯粹的人，脱离了低级趣味的人，的确是不公平。

但是，我们在这里谈的并非公平与否的问题，而是营销高管修炼的问题。

一方面，既然是讲个人修炼，就必须给出标准。另一方面，营销高管们通过个人修炼，达到的程度越高，应付有问题的上司，反倒越从容---我们总不能因为别人修炼不够，而停止个人修炼吧？

“一叶障目，不见泰山”式的狭隘是不足取的。

对付不规范最好的办法是规范，而不是以毒攻毒。

资本的力量，在当今社会仍然是强大的。能够与强大的资本力量抗衡的，只能是“知本力量”。人生苦短，与自己较劲，加强个人修炼，增加自己驾驭环境的能力，更加现实，似乎，也比与他人较劲更加轻松。

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回复刘政 2010-4-12 12:52: 金兄博文我很受益很喜欢又常有很不苟同

企业也好社会也罢常有六种人

制造问题的人发现并解决问题的人发现提出并放大问题的人旁观问题的人无知无觉后知后觉的人

金兄及诸位有心有暇可把这六种人按价值指数危害指数幸福指数分别排个序不欢迎对号入座

在我眼中金兄是 80%的发现并解决问题 + 20%发现提出并放大问题

呵到这里先到这里闲暇继续就此顶文和继续肆意拍砖