这是我与刘春雄老师新作“《格局》－－中国企业高管修炼”一书的序言。春节前后，将由电子工业出版社出版。不为了多卖几本书，仅仅希望多影响一些人，请大家帮助转发，向你们的好友、同事推荐。别人写书挣钱，我们写书赔钱---影响了挣钱的时间。但长期以来，我们却乐此不彼。用一个混账朋友的话说，原因就是我们好为人师。

      这本书，我们从2010年就开始写，主要是在博客上连载。

      因为发现多数中层管理人员一旦晋升高管，很多人长期徘徊甚至退步，继续突破很难，所以萌生了写文章的念头。发现一类问题，写一篇文章。都是有感而发，都有极强的针对性。当时，并没有想到要形成体系，也没有出书的想法。因为初期是写给徒弟们看的，所以写起来很不客气，甚至有点“训人”的味道。

      高管突破为什么很难？首先，他们都有丰富的经验，但这些经验往往把他们变成了狭隘的经验主义者。在一个领域成功了，以为自己无所不能。当在另一个领域发现经验无效时，又容易走向反面，甚至否定经验。因此，高管跳槽容易，但跳槽后突破难，而跳行（进入另外一个行业）后突破就更难。其次，即使是中国企业目前的高管，无论是高学历或者是低学历，一般仍然缺乏深厚的经济和管理理论功底，或者即使有理论功底，但理论转化为实际应用的“鸿沟”却很难跨越。所以，一些高学历并且在初期占据有利岗位的职业经理人往往会变成了本本主义者，评论别人时都对，就是自己不会做。

      经验主义和本本主义，这是中国企业高管两个极端。

       我们研究高管修炼，就是想找到一个中间地带，让有理论功底的人掌握方法，让有经验的人悟透道理。

      凡是不能兼容的，都是病毒。这是我们提出的重要理论。单项修炼固然有用，但如果不进行系统修炼，各类问题缺乏统一的价值观和方法论，就会产生很严重的问题。所以，才有了形成体系，并集结出版的想法。好在我们有一以贯之的思维，即使是分开写文章，也不会在价值观上发生冲突。

       怎么读这本书？有经验、有方法，如果没有格局，职业生涯就很难突破。因此，我们认为中国企业高管突破的关键是格局。只要从事经营工作，无论什么岗位，需要的格局观是一样的。因此，我们建议先不要急于看内容，要先看框架，看目录。框架和目录就是我们认为职业经理人应该拥有的格局。

      格局是什么？有人认为是境界、眼光、胆识和专业度，我们认为这将把人们引向无法把控的虚无境界，并不可取。

      首先，格局是思考问题的边界。你考虑问题，能够延伸得有多远。格局有多远，思想才有多远，行动才有多远。销售部经理，思考的边界到底是销售部，还是营销系统，还是整个公司，甚至是整个行业，这就是思考的边界。我们提倡，要站在行业看企业，站在国家看行业。这就是思考格局的突破。那些总在部门之间闹矛盾的职业经理人，或许你在具体问题上是对的，但放在格局中可能就不一样了。

      其次，格局是思考问题的层次。站在老板角度思考，站在员工角度做事。这就是思考的层次。在基层，你只思考基层的问题，到中层，又只思考中层的问题，总是只有一层，也是格局有问题。

      第三，格局是思考问题的角度。基层的问题，站在高层思考可能就是战略问题；高层的问题，站在基层思考可能就是战术问题。

       有能力，无晋升；有功劳，没奖励。很多职业经理人为此苦恼，可能是因为缺乏格局。职业经理人修炼，如果总结为一句话，那就是：在思想的修炼层面，要有格局；在方法层面，要有专业和经验。

       专业和方法的修炼，没人说也会重视，毕竟涉及到每天的工作；格局的修炼，没有高手点拨，可能终身没有醒悟。而这本书，好就好在：先修炼格局，再修炼能力。当然，对于新手来说，也可能倒过来。

      如何修炼职业经理人的格局，我们提供了八个方面的认知，这也是本书的主要框架。

      一、环境变化的认知。环境变了，一切都得变。问题在于，我们看到了表象，还是环境变化本质？我们看到了泡沫，还是环境变化的趋势？我们看到了有利的一面，还是有害的一面？

      环境变化的可怕在于：往前看，很慢；往后看，很快。每年的变化，很小；30多年的变化，很大。可以说，对环境变化的认知，贯穿于本书始终。

      二、营销的认知。即使是从事营销的老手，也要重新认识营销。因为传统营销缺了两个关键点，一是创造价值，一是实现价值。过去的营销，销量就是价值，只有制造没有创造。现在的营销，没有创造，营销就失去了价值。

      三、市场周期认知。产品周期、企业周期、产业周期、经济周期，研究规律的学者都成为大家。周期是有规律的，规律是可以把握的，周期是周而复始的。把握周期规律不仅能防范风险，更能抓住机会。掌握周期规律，就能提前预测，提前布局。在外行眼里，就是诸葛孔明附身。

      四、战略认知。不要认为战略是老板和高管的事，战略是看问题的视角。最好的是做到战略引领，最差也必须跟上市场周期变化的步伐。在此基础之上，才有所谓的竞争战略。事实上，“战略”是中国企业用得最滥也最差的管理概念。在本书中，我们自信是用最短小的篇幅，给读者最浅显也最充分的解读。

      五、企业使命认知。正像不是所有人都能够成就卓著，也不是所有企业都能够做大做强。虽然没有可能都成为行业龙头企业，但只要经营得法，所有企业都可以生存得不错。这才应该是所有企业共同的追求。

      中国人和中国企业最爱有使命感。这种使命感有时会使得结果和预期南辕北辙。在本书，我们提出了企业经营层次这个概念，目的是希望能够帮助企业认清自己的位置，实事求是，恪守本分，别对自己拔苗助长。

      六、机遇认知。台风来了，你没站在风口，机会就不属于你。缺乏资源的中国企业，或者手中无资源的职业经理人，没有机会或者机遇，发展无异于逆天。市场的机会，提升的机会，创业的机会，许多能力不如人的人因为抓住了机会，而实现了超越。

      七、老板认知。你能走多远，取决于与谁同行。即使智慧如诸葛亮，也照样扶不起阿斗。职业经理人，既存在着如何选择老板的问题，也存在着与老板如何相处的问题，还存在着如何改变老板的问题。一切皆因为：老板是资源的拥有者和分配者。

      八、高管认知。认知自我比认知环境和其他人更难。我们认为，而且是深切地认为，中国企业的老板和高管们，如果不首先反省自身，不系统地提升自身的经营能力，多数企业，无论是中小企业，还是龙头企业，都很难从低迷中走出来。

       需要特别强调的是，本书所说的“高管”既包括职业经理人属性的高管，也包括处于经营之中的老板，是指那些掌握和决定企业命运的人。所以如此，原因是中国企业的所有权和经营权整体上分离程度还很低，资本阶层的力量在中国企业的经营管理中，还占据着绝对的控制地位。短期的经营业绩或许是由职业经理人阶层决定的，但企业的命运却仍然掌握在老板阶层。

      我们也想同时强调，这本书与其说是写给别人看，不如说是自身认识的总结，是20多年积累的升华，是我们历经时间磨练但仍然残存于心的理想。

      过去，我们似乎一直站在营销主流的对立面，在中国营销面对众多质疑和否定时，以我们的《中国式营销》为标志，我们一直在研究、提炼和鼓吹属于中国特色的因素，一直致力于对中国特色的营销和管理的研究。

      在中国营销的追赶时代，中国赶上了。在中国营销的超越时代，中国必须致力于超越。当然，这需要功底，需要修炼。

      在搭了30多年中国巨大市场机会的便车，并且取得或大或小的成就之后，中国企业的高管和老板们必须亮出真本事了---30年了，中国企业与跨国公司相比，除了根据中国市场和世界市场需要建设性模仿跨国公司，潜心于制造，从营销上，并没有创造出什么独特的属于自己的价值。这并非否认中国企业所取得的巨大成就，也不是说中国企业做了什么错事，这只是想说明：中国企业应该根据环境变化，做出根本性改变了。

       中国市场新常态的本质特征是，已经没有简单的“便车”可搭，高管和老板们，必须立足自身，开始坚定地寻找自己的道路。这条路就是独立思考的路，自主创新的路。否则，目前身处高位的管理人员，必然会做不下去，老板们则要么跑路，要么回到“解放前”。

       我们不妨这样看，今天，中国的经济困难就是一块试金石，是真金就应该经得起火炼；同时它也是一把磨刀石，磨出来就是一把宝刀，磨不出来，就变成了一块废铁。

      老板也好，高管也好，恐慌不是办法，固守也不是办法，唯一的出路就是根据环境需要重新修炼自己。

附“《格局》－－－中国企业高管修炼”一书的目录

目录

第一篇 高管的自我管理

前言：管理自我

个人职业财产

职业经理人的境界

不随便自充职业经理人

谨守职业经理人本份

谨守职业经理人道德

有审时度势的能力和远见

站在老板角度思考站在员工角度做事

认识、境界和技能与时俱进

老板的须知

老板是企业的“人质”

老板的最后身份是企业的监护人

老板的使命是要生存更要“长存”

老板是维护公司制度尊严的第一责任人

老板既是脑力劳动者也是“口力劳动者”

老板是“将将”之人

少一些对能人的幻想，多一些对普通人的关注

成就自我的逻辑

第二篇 认识现实

前言：“阅读”时代

中国营销的新常态

一个时代的结束

一个时代的开始

中国市场“新常态”，逼出中国新营销

中国式营销的瓶颈

主流产品换代

从中国式营销到中国式新营销

要么累死在营销升级的“坡”上，要么力争过“坎”

从市场模仿者向市场塑造者跨坎

行业龙头的迷失

中国企业的过坎任务

营销视角下的中国经济新常态

营销视角

“市场换技术”到了极限

中国营销的新常态

中国企业突破的焦点

大象的倒下与蚂蚁的突变

不同寻常的案例

竞争者与毁灭者

颠覆与突变的时代

谁来打败自己

波特的战略无能德鲁克的创新困境

把决策权交给前线

重建激情组织

第三篇 认识营销

前言：再识营销

定义营销

产品打天下

价格定乾坤

营销的边界

深度观察：营销视角下的马云

营销视角

机会马云

价值马云

战略马云

寄语马云

基于产品的价值创造和品牌塑造

一、产品和商品

二、从产品到商品

三、产品、商品和品牌

四、价值创造的本质和机理

五、价值的创造与认同

六、强大品牌的价值基因

七、强大品牌的生成机理

经营观念

把营销装进笼子里

第四篇 认识周期144

前言：周期的规律144

产品基础与波士顿矩阵145

业务基础与市场演进148

主流换档的逻辑150

第五篇 战略竞争和年度营销159

前言：战略的格局159

经营和战略160

战略与自然竞争161

年度营销规划165

第六篇 营销智慧177

前言：知识与智慧177

中国式营销的智慧178

1，竞争为中心PK顾客为中心179

2，声誉产品PK强大品牌181

3，性价比营销PK价值营销185

4，单点突破PK系统化187

5，取悦通路PK取悦消费者187

6，速度PK规模188

7，战略性战术PK经典战略189

8，机会PK资源189

9，创造性模仿PK创造190

10，不对称PK核心竞争力191

11，满足小康追求PK满足欲望（奢侈需求）192

12，机动（充分利用空间）PK布局（充分利用资源）192

13，边缘市场PK中心市场193

14，外部交易PK跨国公司的内部分工193

15，新规则PK跨国公司规则194

16，消费者洞察PK消费者调查194

17，产业品牌PK企业品牌195

18，销量PK强大品牌196

19，产品丰富化PK经典设计196

新兴市场的营销智慧197

新兴公司198

新兴公司战略199

第七篇 企业的命运205

前言：规律与命运205

企业的四种命运205

第一种命运：快速崛起，整合对手206

第二种命运：常规发展，被对手整合208

第三种命运：熊猫式生存209

第四种命运：慢性死亡或生不如死210

企业生存的三种状态及其命运211

地龙式企业211

地头蛇式企业214

龙头企业215

龙头+地头蛇：根深叶茂的企业216

企业经营的层次论218

认识企业218

企业生命周期及阶段性营销要点219

企业管理模式的演进223

企业的三个层次224

弄清自己企业的地位225

三个层次企业的经营战略和策略226

三个层次企业的基本市场功能228

跨越市场塑造的坎230

改变企业命运的逻辑232

企业增长只有两个结局，不在增长中改变命运，就在增长中死亡233

只有在行业最终格局中找到一席之地，企业才算改变了命运233

想改变命运就必须盯住在行业内有影响力的规模最小的那家企业234

如果还不是行业龙头，改变命运必须实现跨越式、颠覆式增长234

想实现跨越式、颠覆式增长就必须抓住改变命运的“机会之窗”235

中国弱势企业的快速崛起必须解决“以小博大”的营销问题235

改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式236

改变企业命运的机遇之窗237

市场井喷的机遇之窗238

产业集中的机遇之窗238

行业属性改变的机遇之窗239

新品类突破的机遇之窗241

行业升级的机遇之窗243

市场环境变化的机遇之窗244

营销模式变革的机遇之窗245

新一轮营销周期的机遇之窗246

消费者行为变化的机遇之窗254

危机期的机遇之窗255

成功的真相258

企业成长图谱264

第八篇 认识高管和高手271

前言：高手与高管271

认识职业272

定义职业经理人272

职业进步，稳定是关键275

职业征途有节点：爬坡与过坎279

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认识高手286

一线企业的红利286

一线高手的价值288

从曹操刘备两个集团看高手291

高手中的高手294

认识高管299

高管和高手299

给营销高管画像301

认识自我309