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营销高管修炼：营销高管应该把握什么？

热度 3已有 223139 次阅读2010-3-27 04:10 |个人分类:学习与修炼|系统分类:营销实战

因为与老板的关系，某个小兄弟正处在烦恼之中。他的老板的确存在很多问题，但我认为他同样也存在很多问题。写这篇文章，希望能够给他一把尺子量量自己，看看自己离一个合格的营销副总有多远。也许，明白自己的不足之后，他的心理会更平静一些：自己存在这么多不足，老板还在用自己，这难道不是一种认同和宽容吗？

在对营销管理的认识上，我是典型的“宏观派”。

尽管细节很重要，但我更看重宏观管理。

细节决定成败是有前提的，这个前提就是宏观决策是正确的。一将无能，累死千军，强调的就是当领导决策出现问题时，下属是无能为力的。

我也强调体系营销，但我更强调营销高管个人的关键作用。再好的体系，如果掌握体系的人能力不济，体系也是无法“自动”发挥作用的。

推而广之地举个例子。日本的政体按说应该是不错的，但近十多年来，由于始终选不到一个好首相，经济一直未能真正从低迷中走出来。

根据我的认识，营销高管应该把握下列事项，当然，也应该具有把握这些关键事项的能力。

第一，把握市场变化趋势和行业竞争趋势。

纵观我的博客，我一直将这种能力，放在很高的位置上。因为我始终认为，一个营销高管能否带领企业在正确的方向上前进，这是决定性因素。是否具有把握市场变化趋势和行业竞争趋势的能力，也决定了一个营销高管是否具有战略能力。

检验这一能力的方法十分简单。让营销高管谈论过去十年市场变化的轨迹和行业竞争焦点的演变过程；让其谈论目前市场需求和行业竞争的焦点；让其预测未来市场变化的趋势和行业竞争关键之所在。

当然，这是典型的纸上谈兵。但如果连纸上谈兵都做不到，还谈什么把握？

第二，把握企业营销策略。

不是每个企业都有稳定、清晰的营销策略。而且，能够把4P真正组合起来的企业也并不是很多。

我作过这样的测验。

营销高管也许能够准确陈述企业的产品情况、价格情况、渠道情况和促销情况，但却未必能够讲清楚企业的营销策略。毫无疑问，4P的现状能够反映企业的营销组合，其中也蕴含着营销策略。但那并不是我们经常所谈论的“营销策略”---我们经常所谈论的营销策略，关键在于“策略”二字，强调的是如何通过不同的组合，赢得竞争优势，最低限度，如何让企业在竞争中更加主动。毫无疑问，现状不是策略。

即使是直接谈论“如何竞争”这个话题，许多营销高管谈论的仍然不是营销策略，可能仅仅是销售策略。比如企业如何运用价格手段、促销手段，如何在渠道上展开行动，如何不断地完善产品等等。这是都是销售策略，只是营销策略的有机组成部分。

所谓营销策略，通俗地讲，是营销组合策略。其本质是确定4P之间的内在关系，通过不同的权重，建立起来四者的和谐关系。营销策略反映的是企业的竞争导向，通过营销策略可以明确看出企业关注什么，强调什么以及未来走向何处，甚至，也可以据此评估企业未来的前景。

营销策略和销售策略的本质区别是，营销策略是建设性的，培育性的；而销售策略则是保守性的，挖掘性的。营销策略运用的结果是为企业创造更大的市场潜力；销售策略运用的结果是最大限度地挖掘企业市场潜力；营销策略更多地是价值竞争，搏的是智慧；销售策略更多的则是变相的价格竞争，搏的是企业现有营销资源。

第三，把握营销过程。

我曾经写过这方面的文章，强调营销高管必须完整地把握营销过程。许多企业的营销策略和营销规划并不差，差的是营销过程管理---没有系统、完整地贯彻策略和执行规划。

作为营销高管，如果头脑中没有清晰的轮廓，就很难进行有效的管理。一套降龙十八掌，你仅仅满足于其中的三五招式，始终不能系统操练，怎么可能达到降龙伏虎的境界？

再譬如读书。再好一本书，你读上三五十页就扔到旁边，自然难得真谛。

第四，把握营销团队和经销商团队。

营销管理中最难把握的是人的管理。营销团队难管，经销商团队管理则更是难乎其难。

我做过几任营销高管。感觉上制定策略并不是最难的事，常常伤脑筋的是营销团队和经销商团队的管理。凝聚不了共识，就谈不上合力。人上一百，形形色色，组织起来真是相当困难。即使是手里拿着胡萝卜和大棒，那又能怎样？况且在很多时候还是两手空空呢？

有些人爱封官，有些人爱用物质刺激，有些人热衷于拓展训练，有些人则爱和稀泥。无论哪一条，都不可能真正解决问题。

想真正把握两个团队，委实不容易。但如果真是无从把握，能做好营销工作吗？企业营销会有活力吗？

以我的认识，在这个问题上真正无能无力的时候，那就是营销高管“需要解脱”的时候。

第五，把握与上司的关系，把握与同事的关系。

把握这个问题的重要性，似乎不需要多讲。

需要讲的是把握这个关系远比我们想象的要容易，而且要容易得多。因为上司只有一个，同事也没有几个。

但在现实中，似乎处理这些关系，比处理与下属、与经销商关系更难。

我就是这样看的。但我知道，这种感觉是错误的。

所以产生这样的感觉，原因是我们能够平等对待下属和经销商，却不能平等对待上司和同事。想想看吧，我们用多少时间、多大耐心与下属、经销商沟通，又用多少时间、多少耐心与上司、同事沟通？

同时，我们在对待下属、经销商问题上，往往会多些宽容和忍让，而在对待上司、同事时，却远不是这样。

我们往往容易忽视，一个与上司处不来、与同事处不来的高管，能够干好自己的工作吗？

第五，把握自己。

知人者智，自知者明。

虽然我们都会认为自己有自知之明，但做到这点，实际上很难。

基本上不需要论证，人不顺心，工作干得不好，责任主要在自己。批评很容易，自我批评很难。最无聊的事就是一年一度的工作总结。大家“十分认真”地总结成绩，谈到不足，往往是“当然，也有不足的地方，在以后的工作中，一定努力提高，逐步完善”，谁愿意也同样认真地谈谈到底哪些方面做得不足？到底自己应该承担什么责任？到底在以后的工作中在哪些方面、如何完善、什么时间完善呢？

如果一个人对自己要求太少，对别人要求太多，总指望别人更通情达理、更主动，那么，情况就很难乐观。

我已经人到中年，想想半生走过的路，如果自己能够宽容些、自律些；如果能够多些自省并不断完善，那么，自己的人生也许会少掉许多不如意、少掉许多坎坷，也许自己能够做更多的事情、更有意义的事情。

为什么会让那么多无关紧要的事情将自己折腾得精疲力竭？为什么会因自己的轻率行为而毁掉那些本来很有希望的事情？

在很多时候我们根本无法纠正别人的错误，但那并不真正会影响我们的前途。无论他是什么人，最终他都会对自己错误承担责任、付出代价。如果我们无法纠正自己错误的话，我们也会。

有时候，如果我们揪住别人的错误不放，我们自己反而倒会付出代价。

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发表评论评论 (8 个评论)

回复牛家林 2010-3-27 08:06: 不是你那位小兄弟看后会平静些，只要是高管看后都会平静。高管这个职位，金老师要求的很严，但达不到这种技能，达不到这种境界，也做不长。在面对老板，团队，经销商的种种不顺的时候，唯有你说的用气度和格局给自己释然。营销高管是吃业绩增长饭的，但处理不好与老板的关系这个大前提，其它的工作都会开展的更难。以前我很少用修炼这个词，接触到金老师的营销高管修炼系列后，我开始用修炼这个词，并让自己修炼。哪怕以后不做高管了，修炼成的果是自己的。