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营销高管修炼：年度营销，营销高管建功立业的最佳平台
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没有几个营销高管真正具有战略能力。因为更多地，战略能力是一种体系能力，团队智慧。作为个体，营销高管的战略能力更多地体现在对年度营销的把握能力上。
换言之，一个营销高管只要能够把握年度营销，在今天的中国企业界，他就足以进入优秀之列了。
年度营销必须满足下列基本要求：
第一，支持公司战略；
第二，支持公司经营；
第三，支持营销工作系统提升。
试想，如果年度营销中，没有战略安排部分，那么，公司战略靠什么实现呢？
对于许多中小企业，可能年度营销本身就是战略。
近期我只要接触到关系较为密切的营销副总，问的主要问题就是，“一年过去了，今年营销工作上取得了哪些进展”？如果您也是营销副总，也不妨回答一下这个问题。
如果一个企业的营销，一年下来居然都没有显著的进步，那么，在新的一年，公司营销工作岂不是仍然在前年的基础上重新开始？长此以往，只收获不培育，企业营销岂不“人老珠黄”？
产品丰富没有？结构完善没有？金牛产品是否还“牛”？明星产品是否冉冉升起？“生”了多少健康、可爱的“儿童”？瘦狗多了几条，宰杀了几条？
市场扩展没有？拓展了几多？强化了几许？
市场基础有无明显变化？是进入了更高梯队，还是在原有梯队中更加强势？
营销团队、经销商团队优化没有？
赢利水平和赢利能力？
渠道是否更加完善，更加有力？
思考和规划年度营销，没有简单到定一个目标，然后分解到十二个月。如果营销高管并不真正明确年度营销与月度营销之间的本质差异，那么，你与一个合格营销高管的距离，比一年还要远。
对许多公司来说，所谓年度营销规划仅仅是确定目标和制定考核办法。营销高管先与公司讨价还价，然后与下属讨价还价。表面上看，是目标和管理之争，实际上，这种确定年度营销的方式客观上演变成为利益之争。各个层次的关注点，都集中在如何保证自己的利益上。
我一直认为，年度营销是营销高管施展个人才华，最基本的平台。
三年太长，鬼知道在这么长的时间里到底会发生什么？
一个季度太短，你也只能围绕着销量转了。
一年时间，既有充分运作的空间，同时，即使有点闪失，也还有转身时间；这个长度的时间间隔，也基本上在可把握的范围内。除非出现重大变故，市场环境基本上在可控限度内。即使竞争对手导入新的战略，也能够相对从容的应对。
更重要的是，一年这个周期，可以使得营销高管不为销售所累，围绕营销展开工作。
做年度营销规划，关键是解决好起点。
确定赖以支撑年度营销的基础。年度营销工作在什么基础上展开？这个基础能够产出什么？
确定新一年度的增长空间。有什么可以抓的机会？哪些空间可以拓展？
做年度营销规划，主要考验的是营销高管的前瞻力、系统力、结构力和实践力。
前瞻力---你到底能够向前看多远？看都看不到，看不清楚，怎么规划？
系统力---你能够将各种营销资源考虑到吗？能够组合运用吗？
结构力---你能够将各种工作、各个方面有条有理地铺排开，形成完整计划吗？
实践力---各种安排可行吗？要知道，你的安排并不是你去执行，而是由其他人执行，你的安排真的符合下属的执行力吗？真的既具有挑战性，又切实可行吗？
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