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营销高管修炼：只有上升为行业精英，才能成为真正的营销高管
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说明：这是我写给几个半年前升任营销高管的小兄弟的信，想来可能对具有相似经历的网友，也同样有参考价值。
从愿望上，我想通过这封信，说明营销高管不仅仅是一个职务，它代表的是一种历练，一种成就。许多当过营销高管的人，因为没有业绩和成就支撑，没有在企业之外产生任何影响，那么，出了企业啥也不是。这样的营销副总、营销总监、销售总监，仅仅是一个符号，没有任何实质意义。只有那些将影响扩展到企业之外的人，或广泛，或局部受到行业内其它企业关注的人，才是真正意义上的营销高管。
尽管这种人不是太多，但每个行业都会存在这么一个群体。如果你想成为名符其实的营销高管，你就得努力进入这个群体。一个营销人员在职业生涯中面临的最大考验，不是在此之前，而是在此之后。
P、L、W、Z、G等：你们好！
多年“媳妇”熬成“婆”，你们总算上升到可以决定企业命运的高度。
分别推荐你们几个到同一行业的不同企业任职，说实话，我心里一直不踏实：既怕你们担当不了责任，也怕企业慢待你们。在2009年，你们干得不错，为了更好地进入来年，就跟你们多罗嗦几句。
我经常给你们讲，即使猴子戴上帽子，仍然是猴子。因此，到底是猴子或者是人，并不是由帽子决定的。帽子能给你戴上，也能再给你摘下来。事实上，你们之中就有曾经被摘掉“帽子”的“猴子”。
那么，一个营销高管，与一个普通的营销人员到底具有哪些质的差别呢？
首先，责任不同。
这个认识，似乎所有人都明白，但实际上，并没有几个人明白。区别在哪里呢？营销高管在很大程度上决定着企业命运。什么叫企业命运？一眼望过去，三年、五年、十年的营销业绩、市场地位和竞争状况。对普通营销人员来说，能够确保完成销售任务就十分不错了，而营销高管，则必须对上述项目负责。许多人位居营销高管，却认识不到自己的责任所在，岂能守住自己的位置？当你不能从营销上决定企业命运时，你是不可能在营销高管的位置上，坐稳的。
经过半年多的实践，你们应该已经发现，以往你们在其它企业任大区经理时，充其量只能影响局部市场的业绩，而今天，你们决定的是整个企业的业绩！
其次，境界不同。
毫不利己，专门利人。在一般人那里这是句空话，而在营销高管这里，就是必须坚持的原则。你得让公司满意，否则，企业就会摘你的“帽子”；你得让下属满意，否则，他们就会掀你的摊子；你得让通路系统满意，否则，你的渠道就软弱无力。他们都满意了，你们才有可能承担起自己的责任。为什么说“才可能”呢？因为他们满意了，你们也才仅仅是获得了发挥自己才智的平台，才有可能最终实现自己的利益。
他们满意了，意味着他们有了“结果”，而对你们，却只是意味着“开始”。理解这句话，并不容易。
“官”做大了，受制约的因素却更多了，需要看的“脸色”反而更多了。这往往是许多刚刚升任高管的人，容易忽视的问题。
有些人上升到营销高管的位置，却没有上升到相应的境界，不知道维护公司利益，不知道照顾下属利益，不知道如何处理厂商关系，满足于对下属的颐指气使，满足于用简单的方式忽悠渠道系统，满足于对公司报喜不报忧，满足于一时的业绩，在行为上、思想上，仍然是普通营销人员那一套，岂能不出问题？
第三，工作方式不同。
晋升到营销高管，并不是简单地领着更多的人搞销售。
你得首先解决在哪里卖，卖给谁，卖什么，如何卖的问题。你给出的答案必须满足整体需要，而不是局部需要。而制定一个能够满足整体需要的营销方案，将是一个巨大的挑战。
以前，你们的工作主要是执行，充其量也就是建设性、创造性地执行；而今天，你们是规划、策划、计划和控制者。通过你们的陈述，我明显感觉到你们的工作方式没有得到根本改变，你们基本上还没有掌握规划、策划和计划方面的技能，不适应远程指挥和控制。甚至，还没有掌握如何控制团队的情绪、行为。通过参加你们的会议，我也明显感觉到，你们还不能从业务人员的陈述中，发现问题、发现机会。你们还习惯于提问题，而没有意识到你们已经是问题的解决者，一个只会提问题的营销高管，价值是什么呢？
所管理的市场，突然之间扩大了很多倍，如果你们仍然是不到现场不知道如何处理问题，业务员一脱离视线就形同放羊，那你们到底能够管理多少市场？能够管理从少人？不学会通过管理中级营销主管，达到管理业务人员和经销商的方法和工具，就无法胜任营销高管岗位。
逢山开路，遇河搭桥，那是业务员的工作方式，决不是一个营销高管的工作方式。
同时，你们的视野还没有扩展到公司所有营销领域，你们还不能俯视公司整体营销工作。而只有做到“俯视”，才能从视野上、高度上和整体上，把握公司的营销工作。
第四，激励机制不同。
实事求是地说，对于普通营销人员，主要看的是销售业绩。而对于营销高管，则是全面的考核。比如增长率、销售利润率、产品结构、市场地位、市场前景。所有高管倒霉都不完全是现实的业绩，公司换营销高管或者动他们的待遇，都主要是因为对未来预期不满意、不乐观。所以，从激励机制上看，对营销高管，更多的是战略激励。那么，你们就应该注意这个问题了，必须关注战略沟通，无论是对公司领导、下属，或者是通路系统。如果你们过分关注短期激励，就容易导致战略被动；同时，如果你们过分关注自己的短期利益，就容易和公司产生过多的摩擦。
在日常沟通中，战略激励机制是这样进行的。将各个层次的利益与战略目标挂钩，并形成考核机制。这应该很容易理解，坐在那里谈今天的利益，“分”的是存量，利益一定，个人多得公司就少得。同时，有人多得，其他人就认为吃了亏。战略激励机制谈的是未来的分配方案，更多地是“分”的增量。这个时候公司更“大方”，容易谈；同时，这个时候营销团队、通路系统有压力（实现未来目标），因此，更理性--明确知道得取得相应的业绩，才能获得相应的收益。
无论是哪一方，不做出更大的努力和贡献，都不应该获得更大、更多的好处，因此，战略激励更容易把握，更便于沟通，也更符合商业原则。而你们目前更注重短期利益、短期激励，长此以往，必然出现问题。尽管我能够从中调停，但只能是权宜之计。
第五，付出的工作量不同。
其他人离开工作岗位，就可以无忧无虑，但营销高管不同。营销高管应该是二十四小时，三十一天工作制。也就是说，你得随时随地处理营销工作中存在的问题。你得上心、操心，你得像保姆那样，随时关注着“婴儿”的状态。在企业只有两个人如此，一个是老板，一个是营销老总。老板由市场决定其命运，营销老总则是由老板决定的，所以，中国最不稳定的高管职位，就是营销老总。老板在关门前，先“弄死”的就是营销老总，老板在困难、困境中最先折腾的也是营销老总。
所以，营销高管能够休息，但不能停止处理随时随地出现的问题；营销高管可以睡觉，但必须睁着一只眼；营销高管必须关注眼前的工作，但同时还必须关注未来的工作。
第六，必须确立的一些意识：
1，权力没有太多的用处，要通过努力赢得尊敬---同事的、下属的、上司的，只有赢得了尊敬，拥有了权威，权力才开始发挥作用。如果在此之前过多地使用权力，那么，很快你就发现，身边的人越来越少。
2，要注意个人修养。公平、公正是最基本的，同时生活上要检点，能够为下属树立楷模，注意自己的一言一行，必须在团队中树立正气；不能占下属、经销商便宜，最好学会吃亏。
3，注意与公司其它系统的沟通，少点指责，多点协商。
4，注意对下属的指导和帮助，为他们搭建出业绩的平台，要成为他们的“贵人”，让下属在与自己的合作中，不断进步，不断提升。
5，仅仅了解已经进入的市场，是远远不够的，你必须不断扩大对未进入市场的了解；仅仅了解自己的企业，也是远远不够的，你必须不断地增加对竞争对手的了解，你必须不断增加对行业各类企业的了解。对市场了解得越多，拓展越容易；对行业了解越多，营销策略越具有竞争性。
6，想使自己的工作更加富有成效，就必须关注组织和团队建设。没有这种意识和能力，你早晚会造出一块自己搬不动的石头。此时将是你职业生涯的终点。
7，好的营销是按计划推进的营销；好的营销是能够贯彻决策者意志的营销。
8，在与企业的合作中，坚守宁可企业负我，也决不负企业的原则。我从来没有见到过因为对企业负责而吃亏的营销高管。也许某个企业会负你，但不会所有企业都负你。而你一旦负一个企业，自己的履历中就多了一个污点。而这恰恰是一个高管最致命的：谁敢将一个企业的营销交给一个有污点的人管理？我经常给你们举过这个不恰恰，但很能说明问题的例子：男人可以胡来，那只是个小节问题，女人却不可以，因为那是个贞操问题。没有几个老板有贞操，但只要你想一辈子做职业经理人，你必须有。这个不可以没有。
最后，再给你们就明年工作提几点建议：
第一，加强市场规划。根据年度目标，决定市场数量与质量。毫无疑问，市场数量与质量是保证完成年度目标的最关键因素。不妨分下列几个层次进行思考：第一层次，需要开发多少市场？到哪里去开发？开发到什么程度？第二层次，哪些市场能够提升？能够提升多少？如何提升？第三层次，哪些区域能够上升到区域市场（全面开发、统一品种、统一政策），如何将它建设成为真正的区域市场？哪些区域市场能够建设成为战略性区域市场（建立竞争优势，追求数一数二，支持公司战略）？ 这是对年度营销工作最基本的安排。
第二，现有品种如何完善？哪些品种还有推广余地和价值？还需要开发什么品种？不同品种的年度政策如何？这是年度最基本的营销策略。
第三，哪些人员能够对明年目标负责？能够负多大责？哪些人员通过培训、指导、辅导能够承担更多责任？还需要充实多少营销人员？何时充实？
第四，新的一年对营销人员的激励机制，对经销商的激励机制？如何“保底”？如何“摸高”？记住：只有在你们对目标有把握的情况下，激励机制才能发挥作用。也就是说，有效的激励机制是建立在你们对实现年度目标有把握的情况之下。如果准备撞大运，那么，所谓的激励机制，最终只能是一纸空文。
总之，在营销高管的头脑中，所有重要的营销要素，都应该保持三个层面：市场的三个层面是成熟市场、成长中市场和新市场；产品的三个层面是成熟期产品、成长期产品和新产品；管理的三个层面是有把握的、基本有把握和无把握的。针对不同情况必须采取不同的措施。
2009年，你们干得不错。所以如此，既有你们努力的成分，也有企业要求不高的因素---毕竟要给你们一个适应期。到了今天，你们的“实习期”、“蜜月期”已过，要求自然就高了、严了。对此，你们必须有清醒的认识。
2010年，对你们来说，很重要。要么你们在高管位置上立住脚，要么，再回到普通营销人员之中。我个人认为，成为一个合格的营销高管，是压倒一切的目标。这才是决定你们命运的关键---一个人的一生，是先挣位置，再挣待遇，没有位置做保证的待遇，就像没有市场的销量（有销量无市场，自然不能产生持续的销量）。毫无疑问，你们的帽子还是别人给的，只有到你们在行业内部形成影响，被竞争对手所关注，你们才能成为真正的营销高管。这个道理很简单：当更多的企业注意到你们、认可你们的时候，你们才能超越某个企业，成为行业精英，而只有上升到行业精英，才是真正的营销高管。一个营销高管，如果不能得到竞争对手的认可，那只能算是“窝里横”，一旦离开，分文不值。
在2010年，你们必须就上述所有问题，形成自己的思维框架。你们必须明白，有这种认识与形成思维框架之间的重大差别。只有存在于你思维框架中的认识，才能真正影响你的行为。
最后，我想再强调一下，你们所进入行业，是一个起码拥有长达十年黄金发展时期的行业。同时，这个行业经历整合、融合之后，也会是食品行业中最大的支流，因此，值得你们为之付出。
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