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日志

如何扼要把握行业变化及其趋势?

热度 19已有 154994 次阅读2011-9-10 01:47 |系统分类:营销实战

这是一篇我还没有真正读懂的,来自哈佛商业评论的文章,希望大家能够读懂。它给出了一个把握行业变化轨迹及其趋势的思维框架。我确信,这是一个把握行业变化的十分有用的工具。

如果大家能够根据自己的经验为四种变化提供例证,那我将十分感谢。

这种文章是需要认真、反复研读的,不属于“快消品”。如果没有相当的专业知识和旺盛的钻石精神,可能认真地从头读到尾,都将是一件很困难的事。

不过,这类文章即使是读起来似懂非懂,也能够让读者受益无穷。事实上,出类拔萃的人正是在与那些“似懂非懂”问题的较量中,获得跨越的

今天是教师节,仅以此文表示对这个节日的纪念。

      如果没有工具支撑,纯粹靠个人感悟去把握一个行业,几乎是一件不可能的事情。本文提供的行业变化轨迹能够为大家提供一个简洁的工具。只要你积累的信息和经验足以支撑这个工具,那么,你对行业的把握能力会得到极大的提升。

      了解行业的变化轨迹可以帮助你预见行业将怎样发生变化以及当机遇出现时如何加以利用。要想摆脱行业受到的威胁,你的公司必须深入了解行业变化是如何随着时间的推移而逐渐发生的。对行业环境进行系统的分析不是一件容易的工作,但它的回报是巨大的――能为你和你的公司作出更好的战略决策。

一、行业变化轨迹的类型

      根据行业的核心业务活动(即公司吸引和留住供应商和顾客的经常性的行为)和核心资产(使公司经营核心业务效率更高的耐用资源,包括无形资产)是否面临威胁,可以将行业所处的变化类型(即行业的变化轨迹)分为以下四种:激进式轨迹、渐进式轨迹、创新式轨迹、媒介式轨迹。

      其中,行业核心业务活动的威胁是指那些曾经为该行业产生利润的业务活动的威胁,当这些活动与供应商和客户的相关性由于外界的某些新选择而减少时,行业的核心业务活动就受到了威胁。

      行业核心资产的威胁是指那些曾经使企业与众不同的资源、知识和品牌资本的威胁,如果这些资产不能再像从前那样产生价值,行业的核心资产就受到了威胁。

        1.激进式变化

      是指行业的核心业务活动与核心资产都受到被淘汰的威胁。

        1)产生激进式变化的原因:某个外部替代品的出现,行业既有能力和资源的重要性被削弱,企业与顾客和供应商之间的关系受到冲击,并最终导致公司出现危机;由于某项新技术的应用;行业管制政策的变化;消费者品味的改变。也就是说,因行业环境发生了某种巨变,导致行业剧烈震荡,并由此促进行业发生激进式变化。

        2)激进式变化的优点:处于激进式变化轨迹的行业往往在很长一段时间内仍能赢利,尤其是当这些行业中的公司相应减少自己的承诺时更是如此。同时,公司如果及早发现自己所处的变化轨迹,还有时间制定公司未来可以选用的战略。

        3)应对激进式变化的方法:重视变化的最终结局及其对公司当前战略可能带来的影响。退出并不是唯一点选择,有时在其他竞争者退出行业后,幸存的少数企业还能保持赢利。

      在行业处于激进式变化轨迹时考虑制定企业的最佳战略,需要看一看自身的生产率数据、行业转变的速度和时机,以及顾客的转换成本。及早采取行动的公司也许可以实施交错战略---追求对公司既有业务的激进式改进,并且有选择性地进行试验以发展新的资产,即一边试验新产品和服务,一边建立新的分销渠道,在对现有产品展开强大营销攻势的同时,更新自己的营销组合。

         2.媒介式变化

      当顾客和供应商由于获得了前所未有的信息渠道而拥有新的选择时,往往会发生媒介式变化---当上游市场和下游市场所从事的业务活动同时受到威胁时,行业就处在媒介式变化轨迹上。行业处于媒介式变化的轨迹上时,其核心业务活动会受到威胁。但若改变这行业核心资产的运作方式,核心资产――知识、品牌资本、专利,甚至工场里的专业设备――仍能保持绝大部分的价值。

      在发生媒介式变化期间,行业的压力往往会不断的增加,直至达到某个爆发点,随后各种关系土崩瓦解,直至新的行业周期开始时新的关系才能得以重建。

      面临媒介式变化的公司必须寻找非常规的途径从核心资源中获取价值。它们可以涉足新业务,甚至新行业来实现多元化经营,也可把自己的资产及服务业出售给先前的竞争对手。

         3.创新式变化

      在处于创新式变化轨迹上的行业中,客户关系和供应商关系一般较为稳定,但资产处于不断变动之中。

      处于创新式变化的行业之中的公司,有很多办法可以获得丰厚的受益。例如,这些行业中的领先企业往往把开发新项目的风险分散到一个项目组合之中,因此,它们能比小的竞争对手获得更加稳定的受益。其他策略包括将项目管理和开发任务外包出去。

         4.渐进式变化

      是指行业的核心业务和核心资产都未受到威胁,顾客、供应商和行业现有的公司倾向于维持现状。

      在渐进式变革行业中能为公司带来最大利润的战略,通常包括依赖地理、技术和营销方面的专业知识建立独特的竞争地位,目标是逐步、稳定地打造资源的培养能力。

二、确定自己的行业处于哪种变化轨迹上

        1.确定你所处的行业。你可以首先确保自己行业内拥有相同顾客和供销商的公司。许多经济学家用“5%法则”来衡量某些公司的共性,是否足以使它们成为直接的竞争对手:如果一家公司5%的价格波动导致客户或供应商转向另一家公司,那么这两家公司就是直接的竞争对手。倘若几个公司打算吸引相同的买主,并依靠相同的供应商,这就进一步证明他们是直接竞争对手。假如一些公司使用类似的技术创造价值,它们很可能也是直接的竞争对手

        2.明确行业的核心资产和核心业务活动。这里有一个简易的方法可以检验某些东西是不是核心:如果他今天被废除,尽管努力去弥补缺失,一年之后利润是否会更低呢?如果答案是肯定的,那么,它就一定是核心。

        3.确定核心资产和核心业务活动是否受到要被淘汰的威胁。真正的威胁可能使核心资产和业务活动失去赢利能力;它必须严重到足以危及至少一家行业领先者的生存,必须广泛到足以影响该行业的每一家公司。一旦知道核心业务活动和核心资产是否受到威胁,你就可以确定四个变化轨迹中哪一个适用于你正在研究的行业。

        4.评估行业处于变化轨迹的什么阶段。这一步骤很重要,因为行业变化所持续的时间通常比较长,而应对变化的选择往往每过一阶段就会急剧减少。

      渐进式变化和创新式变化适用于传统的行业生命周期模式。在传统生命周期模式里,行业变化从散乱期开始,因为各个公司在试验不同的市场策略。这些公司提供各种不同的产品,经营的量也不大。它们往往是私营企业,具有创业精神,主要服务于狭小的地区。随着时间的推移,行业会经历一次淘汰。这通常是因为某一具体的商业模式比任何其他模式都更加合理。竞争者效率提高,销售量增加,行业为供应商和购买者创造出空前的价值。当行业发展到成熟阶段,销售增长速度放慢,行业领先企业往往固守自己的地位。随着销售量下降,行业走向了衰退。这一阶段,公司常常通过渐进地提高效率来恢复盈利能力。

      而激进式和媒介式变化的行业则适用于替代行业生命周期模式。在最初的的兴起阶段,新兴企业完全值得注意,但其重要程度也许并不足以使成熟企业进行结构重组。随着新方法在量上的集聚,老牌企业也许可以通过调整一些业务活动来回应。在共存期,顾客和供应商对评估这种新方法变得日益老练,因此,即便在老行业也会出现创造价值的新机遇。在最后的主导阶段,行业的产品和服务是根据反映了新方法受欢迎程度的新标准来评估的。

      值得注意的是,一个行业一般每次仅沿着一个轨迹演变。一个行业几乎总是首先沿着渐进式或创新式轨迹变化,因为总的来说,假如行业中的公司没有一个明确的模式来组织它们的核心业务活动,它们就不可能获得价值。随着时间的推移,该行业可能感受到要失去改变这些活动的压力――例如,可能是受客户需求和新技术的推动。可能被淘汰的威胁会驱使该行业突然发生激进式或媒介式变化。随着行业重组其核心活动和核心资产,被淘汰的威胁会逐渐消失,标志着行业回到了渐进式或创新式变化的轨迹上。虽然从这些转变中幸存下来的公司几乎总是必须以更小的规模和非常不同的方式运作,但它们有时还能保持赢利能力。

三、审时度势,利用行业的演变

      了解行业的变化不仅有助于避免犯错,每一轨迹存在的规则还能帮助你提前预测你的行业将如何发生变化,并帮助你确定当变化发生时如何加以利用。

       1.分析激进式和媒介式变化

      正如前面所指出的,处于激进式和媒介式变化轨迹上行业,其中的公司必须采取平衡的做法――既要积极的追求短期利润,同时又要避免作出那些今后可能不能兑现的承诺的投资。

      要取得恰当的平衡,你可以从供应商和那些顾客的角度设身处地的想一想:正在出现什么新的选择?

      以处在媒介式变化轨迹上的汽车经销商为例。它们与生产厂家――也就是它们的供应商――签订了多年的长期合同。然而经销商的媒介地位为汽车制造商与消费者建立关系提供了新的机遇:如果经销商与供应商合作做广告而不是自己直接向消费者做广告,那么制造商有何得失?汽车制造商如何才能完成诸如此类的事情而不违反自己与经销商的合同?只有通过非常规思维――超越标准的市场研究和广告计划――生产厂家才能找到这些问题的答案。

      激进式和媒介式变化还要有对付竞争性威胁的新方法。不要以常规方式看待竞争对手,而是考虑你是否可以利用联盟来保护共同利益并抵御来自外部新的竞争,或者促成合并。

      在激进式和媒介式变化下,以一种新的方式来解释你公司的内部冲突也很重要。当公司的不同业务部门对变化的本质和速度形成对立的观点时,公司内部会出现“内战”这种事情频频发生真的不可思议。要想有效的处理这个问题,就要有强有力的集权式领导。

        2.从激进式和创新式变化中存活下来

      在激进式和创新式变化轨迹下,评估你的核心资产贬值的速度是明智之举。最容易的方法是确定你在更新的核心资产方面要投入多少。花功夫进行全面的成本核算是值得的,因为你的资产价值在业务的不同部门会出人意料的发生变化。这一分析的目的应该是,将那些你能够维持竞争的部门和竞争地位很快就被侵蚀的那些部门分开。通常,这一评估会为知识产权的价值和如何能够更有力的保护知识产权提供重要的信息。

      要想成功地沿着激进式和创新式变化的轨迹前进,公司就必须有勇气在风险可能过高的情况下让一些顾客和供应商失望,即使他们以前的记录良好。

        3.驾驭渐进式变化 

      渐进式变化并不容易驾驭,尽管核心资产和核心业务活动两者都没有受到威胁。渐进式变化积累起来的影响力可能会提高业务的门槛,使得只有少数几家具有竞争力。最终,在处于渐进式变化轨迹上的行业中,公司成功的战略之一就是形成一种有相关业务活动组成的保护性体制。这一体制之所以可以保护,是因为这些活动对利润的综合影响,而不是由于它们难于理解和模仿。

        4.适应变化的各个阶段

      正如我们前面所说的,这四种变化往往历经数十年的时间,这就意味着公司有时间考虑未来的战略选择。当变化发生时与之抗争几乎总是代价太高,不值得一做。在后阶段,公司会因固守过时的预算制度和成本核算方法而自找麻烦。企业应当自我改造以适应收入增长的减缓,并培养从原业务中转移出资源和业务活动的能力。

        5. 进行多元化经营 

      与行业演变有关的一些最激动人心的机遇涉及跨行业的多元化经营。多元化经营面临的一些主要挑战,涉及在处于不同变化轨迹上的各个事业部之间分享核心资产和核心业务活动,涉及建立解决事业部间争端的明确的职权体系。这些争端之所以产生,是由于不同的行业会产生不同的投资要求。事实上,不理解行业变化的轨迹和阶段性的差异,就不可能成功地实现多元化经营。


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发表评论 评论 (7 个评论)

回复 小肖588 2011-9-10 15:24
祝金老师节日快乐!
回复 老巴布 2011-9-10 21:41
满怀敬重与感激,道一声金老师辛苦了,节日快乐!
正如开篇所述,文章提供了一种新的思路,使用核心业务和核心资产的方式来对行业进行划分和研究。
内容确实不易理解,待慢慢消化、研究、学习。
回复 刘庆 2011-9-11 14:16
敬祝金老师教师节节日快乐!
回复 凝聚 2011-9-13 11:04
受教了,虽然有点看不明白!
回复 王彦来也 2011-9-14 18:41
....
回复 赵永 2011-9-14 21:13
理解行业的变化,才能在变化中发展
回复 匡大宝 2011-9-16 11:03
很多做手机的公司当中,我一直认为诺基亚是表现得很不错的,产品质量好,摔也摔不坏。但是诺基亚曾经的风光也避免不了现如今的亏本,它哪里做错了?我认为他是受到苹果的激进式的变化。对于行业轨迹的理解我认为重点是对消费者的需求的把握,还要有技术的支撑。请金老师指点。

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