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日志

科特勒的营销与德鲁克的营销

热度 46已有 173324 次阅读2011-8-26 23:05 |系统分类:营销实战|

      为了便于区分企业十分熟悉和热衷的销售,在为企业管理与营销人员定义营销时,我往往倾向于这样表述:所谓营销,就是为销售提供更多的条件,营造更好的环境,创造更大的价值与市场空间。从外延上说,这个“定义”大致上能够说明问题。至于研究顾客需求、偏好,并通过战略、战术手段有利可图地满足顾客需求,则大概是营销的内涵。这也大致也是很多人对营销的朴素理解。
      但对比一下中外企业,我总感觉如此理解营销,似乎存在偏差。这种偏差即使不是实质性的,也是相当之大的。
      由于缺乏资料支持,我并不知道外国企业的营销副总是否像中国的一样短命。那么,为干什么中国的营销副总整体上如此短命?
      我曾经在主持的一个“营销副总是如何炼成的”的封面专题中,发出这样的感叹:营销副总命运甚至不如将军,因为幸运的将军也许有幸不被战争的最后一颗子弹击中,而营销副总一定会被市场的最后一个变化干掉。
      由于中国市场变化太快,以至于几乎所有久经市场变化考验的跨国公司都难以完全适应这种变化,更不用说中国企业了。
      那么,为什么中国企业首先被击中的往往是营销副总,而不是总经理或者董事长呢?难道企业市场出问题一定是营销副总的责任?
      这大概与中国企业对营销的狭隘理解具有十分密切的关系---不见得倡导战略营销就不狭隘。
      既然企业兴旺都是营销人的功劳,按说企业衰败也归结为营销人,逻辑上并没有什么错。如果是逻辑错了,那么,对营销的理解就一定存在问题。
      德鲁克认为,企业本质上就是一架营销机器。按照这个逻辑,营销所涵盖的内容,就不止我们已经理解的范围。
      从外向里看,是以市场为中心;
      从里向外看,是以企业为观念。
      无论是从外向里看,或者是从里向外看,“里”、“外”都是客观存在。没有任何理论证明“外”比“里”更加重要,只有里外均衡、里外和谐,才能缔造健全的营销。
      甚至,只有里面强大了,外面表现才可能强大。
      谁能说清楚跨国公司到底是市场更强大还是企业更强大?
      一个不注重企业建设的营销,能够真正将市场做大做强吗?
      所以,企业真正掌管“营销”的,不应该是营销副总,而应该是更高级别的领导人。营销副总所掌管的“营销”,是科特勒的营销,更高级别的企业领导,掌管的必须是德鲁克的营销。
      在把企业整体看作营销机器的德鲁克眼里,第一们重要的是“企业是什么”?然后关心的是,支撑企业的是什么?而对于支撑企业的业务,他的经典提问是:1,我们的业务是什么?2,我们的业务将会是什么?3,我们的业务应该是什么?
      无论是经营企业或者是经营业务,好像都更多地解决“里”的问题。不过,他反复强调了“外”的重要性。他的开创性地提出,企业的目的是创造顾客,而企业的功能是营销与创新。
      而他的另外一部名著---《创新与企业家精神》,在我看来更像一部以成就优秀企业家为目标的经典的营销创意专著。
      尽管科特勒将营销原理推进到营销管理,并将营销管理上升到战略管理的高度,但它的局限性仍然十分明显。
      为企业而企业,永远没有企业;
      为市场而市场,永远没有市场。
      只有当企业根据市场需求,在满足市场的同时,打造企业的时候,市场才有保障,企业才能长青。
      当打造品牌成为目的的时候,未必企业就一定能够进步,因为打造品牌比打造企业有更多的机巧可取。三鹿品牌知名了,企业倒下了。三十多年来,中国知名品牌层出不穷,而不倒的企业寥寥无几
      对于这个不争的现实,大家更愿意用“科特勒的营销”找问题,不愿意循着德鲁克的思路,从企业自身找问题。
      对于我批评中国营销人将“营销”---当然是科特勒的营销---作用扩大化时,刘春雄老师说有“愤青”倾向。这种“愤青”倾向可能表现为,我越来越无法认同将营销狭隘化的倾向。
      这种狭隘化集中表现在营销人越来越信奉策划的力量,甚至把它凌驾于企业综合实力之上。这样做的结果只能是竭泽而渔,再好的“药材”也会最终被“熬”成“药渣”。
      市场的潜力最终反映的是企业的潜力。市场潜力再大,企业潜力耗尽了,市场都是别人的囊中之物。
      毫无疑问,企业是创造价值的。它不仅要为顾客创造价值,也应该为员工创造价值,为股东创造价值。它不仅要为员工创造更好的待遇,也应该为员工创造更好的就业环境和前景;它不仅应该为股东创造良好的利润,也应该为股东创造更长远、更广阔的利润空间。
      总而言之,如何将企业做得更好,更健康,始终应该是首要关心的问题。否则,皮之不存,毛将焉附?
      从一个角度看,市场是皮;
      从另外一个角度看,企业是皮。
      销量为王,指的是可持续的销量,有价值的销量,能够支持企业不断进步和提升的销量,能够持续改变企业地位和命运的销量。而只有一个健康的企业,才能产生这样的销量,只有这样的销量才能与营销匹配。
      毫无疑问,在科特勒的营销与德鲁克的营销之间,存在内在逻辑,他们有各自的研究领域,我们不应该割裂他们坚持着的内在逻辑。
      打造一家企业,是一个系统工程。我们应该反思一下,我们是不是已经剑走偏锋了。

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发表评论 评论 (19 个评论)

回复 金焕民 2011-8-27 02:43
对于我与营销“渐行渐远”---“营销高管修炼”系列之后十分明显,好友们不解甚至惋惜。我一点也不否认,自己想斩断与曾经为之奋斗了二十多年的那种营销的关系。所谓“斩断”无非是改变思维模式---回归到我固有的经济学思维。因为当我用经济学思维看企业营销的时候,我个人感觉它离企业看似很近,实则很远。中国企业,主要是大中企业,如果不改变曾经的观念,也许会演绎经济学上的“合成缪误”---丰产不丰收。我正在着手搭建一个框架,一个权且叫做“营销经济学”的框架,看看是否有可能从一个更宏观的角度,去演绎营销理论---科特勒从管理角度演绎,也许可以从经济学角度演绎。我始终有一种感觉,营销学离经济学更近。
先试着抛出来一个命题---“科特勒的营销”与“德鲁克的营销”。如果成立的话,也算是一个新的视角。请好友们来个头脑风暴,不吝指导与批评,提前谢谢了。
回复 金焕民 2011-8-27 02:46
用这么一篇短文去评论两位大师级人物的理论和观点,是简陋了一些,也就是一个大概吧。同时,我过分跳跃的思维,对阅读者也是一种挑战。
回复 魏长永 2011-8-27 09:42
德鲁克的营销,标示的是管理,实质是思想营销;科特勒的营销,才是方法的营销,管理上的营销,我们疑惑的是,有了思想上的营销,方法上的营销怎能还称营销,只能叫销售。这样,基于营销思想上的策划叫策划,基于销售方法上的策划叫点子。
回复 刘春雄 2011-8-27 09:49
“营销副总所掌管的“营销”,是科特勒的营销,更高级别的企业领导,掌管的必须是德鲁克的营销。”
同意这种说法,这是两种不同层次的营销。
对于科特勒来说,营销是企业的一个功能模块;对于德鲁克来说,企业就是个营销模块。所以,德鲁克说企业只有两种职能,一种是营销,另一种是创新。
我曾经提出,缺乏战略的营销难以打动老板,实际上也是在说两种不同思考层次的营销。
回复 林浪 2011-8-27 11:24
受益了,
回复 七十二 2011-8-27 12:59
看不大懂。    看个大概,挺不赖的
回复 王玉香 2011-8-27 13:15
金涤源: 对于我与营销“渐行渐远”---“营销高管修炼”系列之后十分明显,好友们不解甚至惋惜。我一点也不否认,自己想斩断与曾经为之奋斗了二十多年的那种营销的关系。所 ...
很期待您的“营销经济学”,从经济学的视角来解读市场,解读营销。但是不要太辛苦了哦,金老师,保重身体!
回复 史贤龙 2011-8-27 16:30
中国企业的最大问题还是组织结构,这也影响到中国企业营销的职能、包括营销副总(或总监)。
中国企业里,老板、职业经理人、组织三者之间的重心在人治而不是西方企业分工协同的架构。中国企业老板的直觉是管人比管机构更有效,是因人设岗,西方组织是分工划块、循名责实,强调组织功能的发挥。中国老板想的是控制(或者说使唤),西方要的是功能(绩效)。
由此,中国企业的营销架构实质是:CEO要对销售结果负责,CMO要对销售结果负责、销售总监更要对销售结果负责,这样就出现CEO、CMO两个“现官”,如果业绩出了问题,这两个人谁争取到老板,谁就可以将另一个PK出局,当然一般是CEO干掉CMO。
这说明CMO这个角色的本质,就是CEO的替死鬼:副总就是干总经理能干而不想干的事,包括被问责。
中国企业老板未必靠谱,但员工对企业的责任(不要说热爱)也是弱的,随意离职、带着机密跳槽等是比较容易的事情,这是大环境还需要进化的结果,不是一方的责任。
什么时候中国企业组织开始走向“不重叠地”职能分工协同,CMO的这个角色及企业里战略营销“一以贯之”的系统,才能真正建立起来。
回复 刘建恒 2011-8-27 16:54
在把企业整体看作营销机器的德鲁克眼里,第一们重要的是“企业是什么”?然后关心的是,支撑企业的是什么?而对于支撑企业的业务,他的经典提问是:1,我们的业务是什么?2,我们的业务将会是什么?3,我们的业务应该是什么?

写--功德无量   做--道路漫长
回复 谢锡宙 2011-8-27 20:58
金老师这个命题好,学科特勒能让人更具爆发力,能破局;学德鲁克能增加持久性,将企业做长做久。中国企业特别是民营企业在如此不利的生存环境中大多选择科特勒(创造性学习,企业资源极少时,需要积累资源,营销的功能被放大,但企业资源足够庞大时,平衡发展就显得更为重要,企业如人,每个器功的坏死,都足以使人死去,营销如人的某个器功回归其本位),能风光一时,但不能风光一世;至于模仿德鲁克没有长期的企业经营经验积累与沉淀、耐心研究与企业利基环境,难以形成思想,方法体系、模式、规模与资源不对称上的优势,没有超强的经济支撑,难以形成世界最先进的理论体系,就无法得到主流社会的承认。中国企业与企业人,经过长期的实践与认识的提高,未来30年必然是德鲁克式营销占上风,这是中国经济发展形势与时代的要求,中国企业与企业人挟中国国际地位的提升与眼界的开阔,加上中国人特有的灵性与耐性,中国式德鲁克营销必然能普及与推广并成为世界经济主流思想体系。
回复 血蓝石头 2011-8-28 09:25
受文化和当前环境的影响,国内的许多企业的确是没有真正价值观的,营销的唯一目的几乎就是盈利。要想改变营销现状,个人浅显认为除非改变和国外民主社会趋近的价值观。
回复 刘建恒 2011-8-28 14:20
谢锡宙: 金老师这个命题好,学科特勒能让人更具爆发力,能破局;学德鲁克能增加持久性,将企业做长做久。中国企业特别是民营企业在如此不利的生存环境中大多选择科特勒(创 ...
精彩,远见卓识的大家语。
回复 孙曙光 2011-8-28 15:32
当中国的低价产品充斥国际市场的时候,我们不能不说中国企业在生产、营销方面做得很透。但这种层面的营销似乎是“低水平”的,它的发展更多利用了资源、人口、环境红利,有种感觉是这种营销是没有根基的,稍有风吹草动就可能轰然倒下。更高层面的营销需要我们在适当的时机去发展。譬如基于品牌文化的、基于不断创新的、基于顾客价值的营销——这也是德鲁克所提倡的。如果能在今后几年、几十年梳理出这些更具价值的营销,并适用到我国企业中去,无疑是非常有意义的。我更乐观地看到,能做这些贡献的,就在你我身边,第一营销网也时刻准备着贡献力量。
回复 杨明461 2011-8-28 23:10
金老师的命题是否:“国内公司为什么做得大,却做不强、做不久”。
话说回来,国内甚至连个像样的品牌都没有。根本原因在于,很多企业老总只顾自己在钱上能“捞一把”,不在意自己的企业能“存多久”。
回复 刘政 2011-8-31 12:41
呵呵,德鲁克教你该做什么,科特勒教你该怎么做。德鲁克抬头领路,科特勒低头做事。
回复 刘平 2011-9-10 09:41
1、这是一个营销和企业、营销和经营的关系问题。德鲁克的视角和科特勒的视角是不同的,德鲁克是从企业、从企业经营的角度来看营销。因为德鲁克的著作本身就是给企业高管尤其是企业的掌舵人而写的。科特勒是为从事直接营销工作尤其是从事直接的营销管理者而写的。在这里没有孰优孰劣的问题,针对的对象不同而已。
2、虽然德鲁克把营销放到了企业很高的高度上,甚至可以概括为全部,但是德鲁克的着眼点始终是经营,所以“德鲁克的营销”的说法我持相当大的保留意见,尽管我完全赞同营销的视角也是分层次的。
3、金先生的“营销经济学”思考一定会推动中国企业的整体进步是毫无疑问的,从“管理经济学”就不难得出这样的推知。我个人是不认可从经济学的角度看企业的,虽然最初企业理论确实来自经济学,上世纪末有一大批经济学家在那里为企业指点江山,然而不管从哪来说起他们都能回到产权这个他们最熟悉的话题。
回复 金焕民 2011-9-10 10:40
刘平: 1、这是一个营销和企业、营销和经营的关系问题。德鲁克的视角和科特勒的视角是不同的,德鲁克是从企业、从企业经营的角度来看营销。因为德鲁克的著作本身就是给企 ...
视角决定层次。人的视角决定了自己思考的层次。而不同的思考层次会形成不同的结论。
1,中国目前对营销的思考,内外不均衡。三聚氰胺、瘦肉精式的营销,恰恰是“过度市场化”的结果---宁可自废武功也要“满足”“市场需要”。不注重企业内部建设,把绝对的资金投入所谓的市场建设。没有经营谈什么营销?
毫无疑问,在科特勒的营销与德鲁克的营销之间,存在内在逻辑,他们有各自的研究领域,我们不应该割裂他们坚持着的内在逻辑。
2,管理经济学是为管理学提供一个思考纵深,中国企业对营销的理解似乎也需要一个纵深。经济学的基石是一般均衡。只有在一般均衡条件下形成的价格才能保证想买的买得到,想卖的卖得出。微观经济学的厂商理论都是在均衡条件下思考问题的。而均衡恰恰是中国企业思考问题的软肋。
学科的融合会为思考提供新的视角。营销首先是个观念问题,思维问题,价值取向问题。
回复 杨崇俊 2011-12-29 17:03
产品的重要性,大家都知道,企业也都会去关注产品的质量,从品质、价格、成本、生产效率等各个方面想方设法提高产品的竞争力。但往往也最容易忽视这些问题,单纯的追寻销量。这次的蒙牛事件就是一个教训
回复 王飞大冶 2014-1-18 12:28
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