随着公司转型的深入开展，未来的渠道运营方式将是以经销商为主搭建分销管理平台。在此背景下，分销商成为渠道重点组成部分。分销商的开发与管理将在很大程度影响公司的经营绩效，故需对分销商运营中的相关模块进行梳理与规范。

 

一、分销商的分类

l  市区分销商：在城市城区拥有一定的网点覆盖，且具备网点覆盖和维护能力的客户；

l  渠道分销商：专门经营某种或多种渠道，具备渠道操作能力的客户；

l  区域分销商：以县城为单位进行终端分销，具有区域市场自助操作能力的客户；

 

二、分销商的选择标准

l  终端服务能力：需要对其下游有比较强的覆盖与服务能力，覆盖一定数量稳定终端门店且终端表现良好；

l  合作意愿：对公司比较认可，合作意愿比较强烈；

l  代理产品：其所代理的产品与我司目标分销网点渠道比较匹配；

l  自身实力：相应配备的仓储、运输、运营资金，有专人服务下游渠道或终端门店

 

三、分销商的开发步骤

第一步：区域/渠道扫描：按照人口，市场容量，终端门店，市占率等维度对区域/渠道进行

        扫描，可以得出策略区域/渠道，重点区域/渠道，培养区域/渠道，鸡肋区域/渠道，

        前两种区域/渠道是重点且优先要进行覆盖的，且需要重点投入，第三种区域/渠道

        可以进行覆盖，但目前不进行重点投入，第四种区域/渠道暂时不考虑开发。

第二步：客户扫描匹配与布局：根据区域/渠道的分类对现有经销商进行匹配，有些区域/

        渠道是经销商直接掌控的，且经营稳定，不需要进行调整；另有部分区域/渠道经

        销商没有覆盖或是表现较差，则需要下设分销商进行管理，整体则可以得出布局计

        划。

第三步：分销商寻找：按选择标准寻找与区域/渠道匹配的分销商，确定意向客户，主要寻

        找方法如下：

       1、终端网店访问追溯上游客户；

       2、批发市场走访；

       3、同行介绍；

       4、现有客户推荐；

第四步：分销商谈判：与意向客户进行深度访谈（必须是现场方式），了解客户的实际需求，

        就行业发展状况/企业状况/品牌历史/发展前景/产品结构/市场策略进行阐述，并

        对区域划分/价格体系/合同政策/费用投入与分摊/市场提升计划/费用核销等关键

        点进行沟通，然后是就市场如何启动 /渠道如何开发/需要支持/需要配合事宜达成

        一致。

第五步：签订三方协议及相关附件,完成分销商的开发。

注：以上第三步，第四步及第五步均需要经销商人员参与。

 

 

四、分销商合作相关条款

1、分销品项与价格体系：由区域与客户确定分销品项，价格体系见《分销商价格体系表》，区域可根据区域特性微调（设计到下游客户前台与后台不同，可对供终端价做3-5%的调整)；

2、任务签订与返利：

l  在三方协议中体现任务，同时可根据实际情况进行季度调整；

l  月返3个点经销商承担，只要分销商达成任务即在次月兑现；

l  季度考核2个点请在签订三方协议时三方确认考核项目并签字盖章（详见《分销商季度考核项目表》），季度结束后次月经销商予以支付，此部分费用需要体现在经销商“助销类费用”中。

3、市场行动项目及费用投入：

 

分类	建议市场行动项目	建议费用点数
市区分销商	中小店铺市（坎级促销，开发奖励），M超打造，精品店陈列等	10%-12%
渠道分销商	专案支持（系统进场费，积点奖励等）	15%-20%
区域分销商	大店销量提升（陈列支持，导购人员支持，海报费），县城精品店，下乡铺市等	15%-20%

 

l  以上费用投入按月度执行，月底提交下月费用投入计划，并需要月度三方确认；

l  每月底由经销商检核确认，确认无误后次月初由经销商支付给分销商；

l  我司凭检核依据及费用支付收据核销经销商垫付费用；

l  按区域情况确认费用投入点数，可与经销商进行分摊。

 

五、分销商日常管理

1、公司人员与经销商人员共同负责管理与服务分销商，但原则上以经销商人员为主；

2、分销商实现定期拜访，建议至少每周拜访一次，就行动方案的执行进行追踪并对下游

   门店进行走访；

3、相关费用投入、政策传达、账务往来均需进行核对并有签收手续；

4、对分销商的库存数据及下游终端资料需要进行月度收集及分析；

5、季度分销商生意回顾，可考虑现场会议的形式进行分享。