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日志

汽配连琐企业何以库存高企

热度 4已有 26284 次阅读2013-2-28 11:23 |系统分类:营销实战| 企业, 汽配

 

       最近接触一家汽配连琐企业,其老总老是感叹汽配市场购买呈现注重时效、随机性、偶然性大等特征,这些因素必然影响到销售的可控性及库存计划的准确性,导致企业的库存过高。

       无庸置疑,适量的库存可以增加管理过程的弹性,提高客户服务水平,以使企业应付复杂多变的内外部环境。库存过少。容易发生缺货、丧失销售机会、损失利润、客户流失。然而,过高的库存会占用企业大量的流动资金、影响资金周转率、徒增管理费用、降低企业利润、阻碍企业的高速发展。

       作为连琐企业零售企业,库存管理是一道“坎”,迈过了这道“坎”就能在激烈的市场竞争中取得相对竞争优势,形成企业自身的核心竞争力。

关注库存中不合理部分,并对其产生的原因分析,大致产生的原因有:

1、 市场预测偏差或不做市场预测

       所有的销售是随着市场需求变化而波动,变化多端、规律性与其可控性不好把握。部分企业不设置专业人员对市场信息的收集与分析,只由企业采购员或者高层根据销售量与库存量做粗线条的对比便做出采购决策,并没有形成企业从终端客户需求导向过渡至决策层自下而上呈梯级市场预测系统。

       更有甚者,决策者的管理模式比较集权,加上没有好的市场预测工具与方法,由企业决策者根据自己的经验与感觉进行采购决策,使各连琐店不用担当库存量大的责任及市场动态信息收集义务,都会产生库存量的叠加效应。

上述市场预测偏差或不做市场预测的结果是造成库存高企,额外库存资金高,现金流量不足,严重影响企业的赢利与发展能力

2、信息共享集成度不高

信息不集成

        对于连琐终端企业而言,销售是其立足与生存基础,优质的供应链是其发展与竞争的核心能力。供应链是将需求用户、零售、配送、服务、供应商、客户的链网,通过物流、信息流、资金流将各个环节信息集成。

       事实上,无论是以销售驱动库存还是以库存驱动销售的连琐企业,很多企业并不设置“信息计划中心”,难以形成一个信息汇总及调度指挥中心,使各分店基于不想得罪客户,均要求销售订单满足率处于近100%的理想状态,在做计划时会夸大订货量,缺乏与总部交流与合作,总部不知道连琐店的销售情况、销售速度,不知道其什么时候订货,交货、配送,只能凭自己的主观经验判断,造成信息误导,产生部分超额库存。同样,各连琐店也不知道总部的库存情况,不知道企业资金是否能及时采购、供应商能否保证及时供应等。


  信息不对称
  连琐企业并不能完全了解供应商的生产技术、供应能力、服务能力,而供应商也不清楚连琐企业物流通过能力,供应商为消化自身的库存利用“牛鞭效应”,给总部采购施加压力,以达成减轻库存转移风险的目的,造成信息不对称。
   
之所以出现这种情况,就在于企业总部信息共享集成度不高,无论是外部供应商还是内部连琐店日常提供的基本上是碎片信息,没有多少决策价值,增加高层采购和库存上的难度。各分店销量与库存量只单向与总部汇报,分店与分店之间,分店与总部之间并没有在价格、销量、库存量等方面实行信息共享与互通,都会造成信息不对称。

 

3、库存管理控制力偏弱

       配件库存管理不仅是对传统的配件进、出、存的业务管理,更是以支持售后服务,提供优质客户服务为目的地存储、收发、计划与控制。

库存计划管理

        汽配行业的计划模式大多采用可执行的发货计划来驱动整个供应链(厂家——公司备件部——连琐店)计划的,这样预测与实际需求就会存在差异,甚至部分企业不设置信息计划中心,只对采购设定最低及最高库存量标准审批制度,在其限定范围任由采购员自行掌控,而做为采购员其对公司供应链中的所有环节并不全面了解信息与掌握所有情况,其计划的准确性与可控制性相对较差。

库存执行管理

       库存管理责权不清,各分店往往是以满足自己最大获利和便利为目标,不会或极少考虑企业总体库存。例如,有时为了获取紧俏商品,甚至夸大订货量,导致库存结构失衡、昨天的畅销品变成今天的滞呆品

       由于业务操作标准执行监督不到位,在服务客户的过程中,对于部分特殊客户的特殊需要未能按具体的标准要求处置,导致信息误导,而当我们配件回来后,因时效或因客户自身的原因不再需要该配件了,造成的库存积压等。

       不同区域市场,不同品类库存、不同连琐店之间的调配、拆借方式有时难以实现,使得协调控制难以做到全局一盘旗,无法发挥企业内部集成供应链上的协同效应。

       库存结构性偏差,在以存促销的库存管理模式中,备货结构的合理性与需求的相近度是库存结构制定的依据,但总部的库存结构很多时候受到火急订单、紧急订单、供应延期等因素干扰,造成库存结构性偏差。

库存的监督控制

       虽然企业库存管理在配件“进、出、存”等方面流程有明确的规定,库存管理制度也能涉及到方方面面,但是由于没有相应的职效考核监督机制,做好做坏一个样,或者有绩效考核机制,由于考核标准脱离实际或者执行人员态度不端正都会使流程制度流于形式,无法接地气,起不到其自身应有的作用。特别对各连琐店长的与库存量相关工作纳入其绩效考核范围,店长作为总部与连琐店之间上传下达的桥梁,其核心与骨干作用必须要彰显,并接受总部的监督,脱离了这种平衡的博弈,监控就变得不现实。

 

4、采购整体谈判议价能力不足

       产品可得性与时效性及低成本是供应链中企业获得竞争优势的重要手段,但由于供应链是一种复杂、动态的合作模式,使得采购整体谈判能力的要求蛮高,稍微不注重采购能力的强化,采购谈判与议价能力就显不足。通常以下几方面都会导致谈判议价能力不足:

交易关系不稳定,交易成本过高
  作为汽配连琐企业其需求品类繁多,单项产品采购量小、采购频次多且急的特性,要成为供应商的重要客户有困难,在这种供应商关系中,供应与需求之间的关系是临时和不稳定的,由于缺乏合作与协调,互相扯皮的事情比较多,大量时间浪费在日常小事上,没有更多时间来做长期性的预测与计划工作。

 供应商选择和评价标准简单

       企业在选择和评价供应商的过程中主观成分过多,有时往往根据对供应商的印象来确定供应商的选择,供应商选择中存在一些个人主观的成分。供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

  潜在供应商开发不力
  供应商之间的竞争激烈,技术创新加剧都会使供应商稳定性产生较大的影响,导致采购处于较多的波动中。加上
采购资源投入与从业人员经验难以应对急剧变化的市场需求导致采购渠道偏窄,对主流供应商没有选择2-3家备选供应商,在谈判过程中形成较大的弹性,同时在与供应商合作过程中出现新的变化也能自如应对。
   

无品牌和规模优势

       与整车行业的采购相比,汽配连锁行业具有先天性能力不足的劣势,如果加上连琐经营店铺数量的限制,也没有品牌上的优势,所购买的产品无法占了卖方销量很大的比例,无法形成规模优势,在代理品牌的过程中经常处于劣势,不但要在价格上没有优惠(导致产品市场竞争力不足,成为滞呆品),还要在库存上压货,甚至滞销品还不能退货,增加边际损耗及滞呆品。

       上述的种种原因都可能成为企业库存高企的祸首,但事实上很多企业并没有从企业整体运营系统上审视库存内里弄逻辑,只是将不成为视为计划部门或者采购部门工作不力的表现,就很难制定出具有针对性的破解策略,最终导致企业肌体从皮破血流变为伤筋动骨,再到囊肿导致无力回天。

 

 


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发表评论 评论 (4 个评论)

回复 雨田小兵 2013-2-28 19:23
从销售管控的能力角度上(市场/人)也会增加库存周转得缓慢。例如批发(省城)为主的产品在终端市场(市/县)上销售得就慢;或是销售员销售的习惯及个人对产品知识的了解也会减缓产品的出库。
回复 谢锡宙 2013-3-1 12:26
雨田小兵: 从销售管控的能力角度上(市场/人)也会增加库存周转得缓慢。例如批发(省城)为主的产品在终端市场(市/县)上销售得就慢;或是销售员销售的习惯及个人对产品知 ...
说得有理。库存简单来说即是进货量大于出货量,销售属于“出货”的范畴,良好的终端促销能力对减轻库存压力是大有帮助的。
回复 江厚金 2014-1-22 06:25
呵呵。
回复 王录强 2016-3-15 15:06
挺好!

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