郊区二级市场开发缘何受阻

王立于上世纪加入了一家著名的小家电企业，他负责的区域中包括了上海，这是全国最大的商业城市。
当王立从同事手里接过上海市场的时候，公司在上海郊区产品的销量每月不到20万元。“郊区没有经销商肯下功夫做的”，负责郊区市场的客户主任徐非这样向他报告，“郊区的消费者都喜欢到市区去买东西，尤其买我们这样的高端产品，再说从郊区到市区也没多长路。”
乍一听好像是这么回事，确实，在上海的各大商场里有很多从郊区赶过来买东西的人，对于他们来说，到市区不仅是购物，同时也是游乐。
徐非进入公司已经有两年了，至少也不算新人，他从一进来就开始负责郊区，他的手下还有一个高级促销员小秦。每个月徐非报销不少车船票（包括去崇明岛），但是销量总是没有多大进展。

调研篇

王立进一步了解了情况：
现有产品及价格：公司的产品有100多个型号，但是在郊区的平均出样不超过20个，主要是一些剃须刀，还有零星的熨斗和吹风机。覆盖的商场每个区不超过2个。产品的价格主要由当地商场自行决定，往往比市区高出10%～20%。
现有分销：历年来，郊区的分销是由市区的经销商A覆盖的，他基本采取两种方式向郊区供货：一种是郊区的采购人员上门提货，一种是他自己的业务员送大家电产品去郊区的时候带一些货下去。经销商A对王立说：“做郊区的成本很大的，这么点生意，如果也像市区那样去服务，非亏本不可。”
现有促销：基本没有。徐非的理由是郊区网点分散，促销无法控制。
现有客户服务：没有。郊区的消费者需要到市区来修理产品。
王立发现小秦虽然话语不多，但是似乎有许多想法。王立与小秦进行了两次长谈，了解到郊区市场的其他信息，并且了解到小秦很想通过良好的销售业绩，成为与徐非一样的市场管理主任。
王立发现徐非以及他的前任甚至公司并没有对郊区市场重视起来，公司也从来没有花大力气在郊区上。但是经过初步调查，王立认为郊区市场还有很大空间可以开发，关键是要有计划有步骤。
碰巧徐非因为贪污公司财物被公司开除，新的市场管理主任还未找到，王立决定直接让小秦协助他开发郊区市场。
开发的基本立意：消费者调查方面，由于当年人力、物力的限制而不现实，王立经过与小秦沟通，基于自己对消费者的了解，以这样的逻辑假设让小秦去执行开发的工作：
·虽然公司的产品是高端产品，但是由于生活富裕，上海郊区存在大量的目标消费者；
·那些消费者不是不想在当地购买公司产品，只是公司目前没有提供让他们在当地购买的环境：零星的型号埋没在一堆廉价产品中，没有形象、时常缺货、没有售后服务；
·购买小家电虽然不像快速消费品多在当地购买，但是随着郊区消费者收入的提高，他们希望在当地也可以方便购买到高质量的小家电产品；
·虽然公司产品在郊区销售不多，但是公司的品牌在郊区同样享有一定的认知度，如果进行适当的营销，将会很快在郊区消费者中建立起美誉度和忠诚度；
·虽然目前竞争对手还没有在郊区开发业务，但是随着市区业务的日益成熟及竞争的加剧，他们一定会打郊区的主意；
·郊区存在有潜力的商场，这些商场不满意经销商A的服务，很有兴趣与公司建立紧密合作。

计划篇

渠道梳理：王立让小秦重新梳理现有的渠道，确定开发重点：
根据现有郊区各县（如南汇、奉贤）或区（如松江、宝山）的人均可支配收入、亿元和千万元商场数量、电器商场数量、现有公司覆盖网点、适合公司产品销售网点等情况，确定应该开发的各渠道网点，并附这些网点的相关资料和相关建议给王立。在王立的指导下，小秦很快完成了这项工作。
计划制定：根据公司当年的总体战略和上海市场的分目标，王立指导小秦准备郊区市场开发的计划。小秦虽然只有高中文化，也没有受过专业培训，但是他很有灵气，在王立的指导下，市场目标确定、策略制定、具体各月活动策划、产品出样计划、渠道开发计划、专柜建设计划、费用安排计划和各月工作日程等都制定妥当。虽然花了一些时间，但是王立觉得很有必要，因为他不光负责上海，还负责其他省份，自己没有时间去频繁巡访郊区市场，所以工作安排必须有很强的计划性。
重新选择经销商：为了配合计划的执行，王立取消经销商A 对郊区的覆盖，寻找了新经销商B，这家经销商从事电池经营，渠道遍布郊区的百货商场、电器店、便利店、超市等各种店铺，他的业务人员也经常巡访郊区市场，与零售商建立了密切的联系。为了保证计划执行到位，王立还和这位经销商签订了协议，明确规定要求开发的网点和具体的出样型号，规定了和小秦计划中相同的开发时间表，并且严格规定了产品的零售价和推广活动执行程序。
后方支援：王立与市场部郝佳协调，专为郊区宣传制作了新闻稿和POP，并且调拨部分赠品专门支持郊区推广活动。他同时还与负责华东客户服务的李永进行沟通，说服李永在离市区距离较远的郊区建立售后服务网点，方便消费者修理产品。

执行篇

按计划执行：小秦非常认真地执行由他自己亲手制定的计划，每周的工作会议上，他都会向王立汇报上周的工作情况，以及本周的工作日程，遇到什么问题以及建议采取什么方法解决。王立会对照小秦的计划，结合与经销商B的沟通情况，评估进展并进一步指导小秦的行动，必要的时候提供资源支持。
提高生产力：为了保证新进促销员和商场售卖人员的工作质量，王立把这些人召集到市区的办公室，由最优秀的督导对他们进行强化培训，又派督导到郊区商场现场指导，进一步提高他们的销售技巧。很快，这些促销员和营业员的业绩比原来提高了50%到200%。
重点做活动：由于郊区商业网点相对于市区更加集中，在商业区的重点商场进行推广活动能比市区收到更快的传播效果。把活动安排在周末，派一到两个市区的优秀促销员去助阵，新颖的活动吸引了大量的消费者，一个周期活动下来，收获往往比市区还要可观，既树形象又上销量，把经销商和零售商乐得合不拢嘴，进货、场地位置、专柜建设、下一步活动安排都好说。其他的零售商也积极与公司和经销商接洽，要求进货销售，小秦和经销商共同努力，很快按照计划时间布好了相关零售网点。
紧抓团购：小秦也同样不放过郊区企业的团购机会，他多管齐下，通过自己、经销商、零售商以及促销员的开发，尤其在国庆和年底赢得了相当数量的团购单，他也建立起团购客户数据库，定期跟踪。
秩序保证：为了支持小秦在郊区建立稳定的市场秩序，王立严格规定市区的经销商不得向任何郊区商户供货。对于来自相临地区批发市场的冲击，王立一方面通过小秦的日常管理严格控制零售商的进销存，并且督促经销商B对郊区各网点及时供货，另一方面自己拜访主要零售商，了解他们的需求，商议如何改善专柜形象建设和共同推广公司产品，同时也对零售商提出条件，如果发现零售商从经销商B以外的途径进货，将根据情节减少或撤销对他们的支持，转而将资源集中投向与他们最近的商场。
尽在掌握：由于经销商B供货及时，也积极与零售商进行沟通，加上小秦勤于跟踪和管理，产品销量快速提升，零售商更愿意与公司合作，渐渐地，郊区市场上便见不到来路不明的公司产品。零售商知道，虽然进货会便宜些，但是没有办事处的支持，消费者见不到公司的标准专柜、陈列架或POP，促销活动没有他们的份儿，消费者就会怀疑商家卖的是假货，得不偿失。不到半年时间，郊区零售网络就处在王立上海团队的控制之下。
王立还每季与小秦重新审核计划，进行适当微调。筹划全国性促销活动时，把郊区列入促销活动范围，并保证郊区促销资源的分配。
开始收获：旺季来临，经销商进足了货，提前铺到郊区各个网点，配合公司的全线促销，郊区的销量很快在上海的销量中占到10%以上，一改以往面貌。王立接手的当年，郊区零售额从原来一年不到200万元，飙升到700万元，第二年更是增到1000多万元，让公司管理层和同事们彻底改变了对郊区市场的看法，要求全国中心城市所在地必须深挖郊区市场潜力。小秦也如愿以偿被提升为公司的市场管理主任，他的计划书也被公司当作二线市场开发计划的参考样本，在公司范围内推广。
三年后，上海郊区的销量已经相当于公司中等规模城市的销量。事实证明，王立当初的方向十分准确，当上海的各郊县纷纷划为市区时，公司的品牌和产品早已在郊区深入人心，使后来的竞争对手望尘莫及。
（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）

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