1号店：打造网上“沃尔玛”

2011年5月18日，全球最大的零售商沃尔玛与中国B2C市场领跑者京东商城正式“分手”，出人意料地与名不见经传的1号店“闪婚”。“后起之秀”1号店诞生不到3年，它凭什么吸引商界巨轮沃尔玛的目光呢？
可以肯定的是，一定是1号店的商业模式吸引了沃尔玛。哈佛大学约翰逊教授、克里斯坦森教授和SAP公司CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式白皮书》将商业模式概括为“客户价值主张”、“资源和生产过程”、“盈利公式”三大要素。这里，我们就从价值主张、经营系统、盈利模式3个方面来解析1号店的商业模式。

独特的商业模式

价值主张（Value Proposition）是商业模式的起点。一个独特的客户价值主张可以产生一个独特的商业模式。价值主张应当回答以下三个问题：服务的对象是谁、提供的价值是什么、如何与顾客发生联系。我们就从这3个方面来分析1号店。

竞争战略：定位线上沃尔玛
波特认为，竞争策略就是“在产业中寻找有利的竞争位置”。于刚和刘峻岭在决定进入电子商务领域之初，也曾考虑过定位垂直B2C网站，这样可以快速的锁定用户，后台供应链也更加便于管理，前期投入相对较少。实际上，目前，几大B2C网站几乎都遵循着“垂直—综合”的路径发展，开始向竞争对手的领地扩张：京东开始卖书，当当也开始卖百货，它们在消费者心中的位置逐渐趋同。因此，对新进入者而言，已经没有太多机会。但同时，1号店也发现这些从垂直网站发展而来的综合平台其实并不综合，他们受限于供应链和初始定位限制，只提供那些易于保存和运输的产品，在中国市场，迄今还没有能和线下超市相提并论的网上购物平台。
这样，1号店找到自身独特的定位：做网上超市，为消费者提供“一站式”网上购物服务。为了和所谓的综合电商平台有效的区分开来，1号店提出了品牌主张：“比超市更便宜的网上超市”。将自己的竞争对手锁定为线下大型超市如沃尔玛、家乐福等，通过与传统超市的对标管理，1号店把这些大型超市在消费者心中建立的规模大、品种全、质量有保证等观念嫁接在1号店身上，这样在品牌形象上，1号店“秒杀”了其他综合电商平台，占据了消费者心智中的有利位置。
不过，1号店难免与沃尔玛、家乐福等大型超市展开竞争，为此，1号店在价格上下足了工夫。1号店的口号直接的体现了这种策略——“比超市更便宜”。在具体的动作上，也处处体现了这种定位，1号店曾发动了一个比价活动，直接瞄准在中国有180多家大卖场的家乐福。

目标消费群：聚焦家庭女性
在确定了“真正的网上超市”的定位之后，1号店将目标消费群定义为家庭女性，这也正是大型KA的主要目标群。家庭女性这一说法并非是传统意义上按照人口统计学的划分方式，而是一种情境下的定义。实际上，20～45岁的女性，在不同的情境之下，扮演着多重角色：这个群体在买化妆品、买书、买衣服的时候，她们是一个爱漂亮、爱新鲜、爱玩的女人或女孩，而当她们在超市买柴米油盐，买日常用的纸巾、洗发水的时候，她们是家庭女性（无论是已婚还是未婚）。
当女性消费者扮演家庭女性的时候，他们的消费理念是：“品质+便捷+划算”。为了保证品质，1号店严格挑选供应商，确保家庭女性能够让她们像在超市购物一样，可以买到自己放心的品牌。价格方面，1号店以家乐福为对象，力求每一款产品的价格至少应当和家乐福的售价一致。除了在追求低价上不遗余力，1号店还打出了网上超市所独有的“免排队、免搬运”的优势，为此1号店花了很大的力气争取提升配送速度上，在有些地区（如上海），部分商品已经可以实现半日送达。

建立密切关系
价值主张的关键在于：如何与你的目标顾客建立联系，并使得这种联系不断密切。1号店的目标顾客非常清晰：有一定的网购经验的家庭女性。但是，如何才能联系上这一消费群体呢？最初，1号店从传统媒体，如DM等方式切入，但效果并不理想。后来，1号店还是采用了互联网传播方式，特别是重视与拥有大量活跃的用户群的网络社区合作，比如，1号店与新浪、天涯合作建成了“新浪乐居1号店”、“天涯1号店”。这些社区的用户不出新浪、天涯就能完成下单，通过这些社区用户的口碑传播，1号店迅速的扩大自身的影响力和用户规模。以上策略取得了立竿见影的效果，1号店现在已有注册会员800多万。
建立联系只是第一步，1号店又是如何深化这种联系呢？1号店采用有效的促销方式和服务营销，以此来增加用户的活跃度和黏性。
在配送环节，1号店独家推出了“最后一公里”跟踪送货服务，“半日达”指定地点时间服务，让客户对1号店物流配送和管理能力印象深刻。为了进一步改善用户的购物体验，1号店借鉴了亚马逊和凡客在配送产品包装上的创新策略，对配送包装进行了严格的规定。1号店强化配送服务一方面保证了产品的安全送达，降低了破损率，另一方面又提升了其品牌形象。

经营系统：比肩戴尔的供应链体系
经营系统(Business System）是企业创造价值并把价值传递给目标顾客的运作系统，是商业模式的实质性内容。1号店建立了从采购到仓管、配送的价值链环节。而1号店对商业模式的一大创新之处正是从流通渠道环节入手的。和其他的成立之初就靠资本跑马圈地聚拢人气的B2C企业不同，1号店把有限的资金投入到后台供应链管理系统上。由于现有的管理软件都无法匹配“网上超市”这种独特的商业模式，1号店决定自行研发一套独特的后台管理系统，公司招聘的第一位员工就是CTO(首席技术官)。1号店的经营系统包括了帮助企业在价值网络中找到有利位置从而提升价值创造能力的供应商管理系统、会员管理系统，以及能提高价值创造和传递效率的仓库管理系统、物流管理系统等十几个系统模块。

供应商联盟营销模式
企业经营系统的构成要素主要包括自身拥有的核心资源和活动，以及需要其他企业提供的互补性资源和活动。这些资源和活动反映了价值链中各企业的分工。对于1号店来说，其核心资源是庞大的客户群，核心活动是向顾客提供满意的产品和服务，互补性资源则是供应商提供的产品和服务。如何分配和处理这些资源和活动之间的关系，决定了1号店在其商业生态系统中所处的位置。
为了保证顾客价值，1号店对供应商质量格外重视，甚至用“平衡计分卡“管理供应商。1号店要求：供应商必须在行业内享有良好的品牌和声誉、有严格的产品质量控制体系和完善的售后服务系统。在1号店形成规模以前，供应商议价能力很强，这对1号店是很不利的。为此，1号店提出：“不仅为用户创造价值，还要为供应商创造价值”。
为了践行这一理念，1号店采用的是供应商联盟营销模式，来1号店消费的顾客信息构成一个庞大的数据库，支撑其为供应商提供精准的营销服务。比如2009年帮供应商蒙牛推广牧场奶之际，1号店就从数据库中筛选出上海地区在其网站购买过牛奶的消费者，以短信和邮件的形式将促销信息发送给这些消费者，同时在每张订单上都赠送一盒牧场奶，这种直接针对潜在消费者的推广活动使供应商的营销活动更有效率，同时也提高了1号店的用户黏度和购买转换率。

仓管配送“用数字说话”
经营系统要素分配后的关键环节就是确定核心活动的执行者。企业除了自己掌控核心活动外，还可以将其交给价值创造伙伴执行。活动执行者的不同反映了商业模式治理机制的差异，治理机制的差异则会影响价值创造的效率，同在戴尔担任过高管的两位1号店创始人于刚和刘峻岭深谙此道。1号店起初依靠第三方物流配送货物，但是问题频出，比如送货不及时、物流人员野蛮装卸、货物损坏、送货员态度恶劣等，致使1号店决心自建物流系统。然而，如何将不同保质期、不同规格、不同运输要求的商品送到不同消费者手中，对于注册会员超过800万，商品高达7万多种的综合“网上超市”1号店来说，是个不小的挑战。从商品入库、上架、拣货、包装、出库到配送、客服等各环节，1号店都有严格要求，他们将客户体验指标细分为文字描述、商品质量、包装是否干净等十几个指标，且都由第三方监察。
1号店喜欢用数字说话，所有的信息都有数据监控，热门脱销产品会在网页第一时间显示，对于滞销产品，系统也会根据销量自动提出降价建议。产品上架时的陈列位置、摆放规格等都有严格的要求和顾客购买行为所反映的数据作支撑。1号店的拣货员都是一群手脚麻利的年轻人，他们每天在迷宫似的仓库里穿梭，为了避免大家跑动时互相干扰，1号店规定将相似的订单聚合起来一起拣，行话叫跑波次。货品拣好后被送到包装台按订单拆分，然后包装。在1号店，包装也是很有讲究的，箱子一共有7种规格，粉末状商品要在外面套一个薄膜塑料袋，易碎商品要裹泡沫塑料布，货物进箱之前要用毛巾擦干净，封箱胶带要贴成工字型

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