人民超市：重燃合作社之风

2010年6月1日，由厨师亚瑟（Arthur）、零销商凯特（Kate）等人创立的人民超市在英国伦敦霍尔本区正式开业。
原已停滞不前的零售业态“消费者合作社”在欧美被点燃，但这种运营模式能否在中国发扬光大，是否会像曾在国内风靡一时的格子铺那样转瞬即逝？

运营模式：源于“消费者合作社”

2009年经济衰退和通胀，食物和日用品不断涨价，伦敦市民埋怨生活越来越艰难，超级市场被各大集团垄断，物超所值的便宜货品越来越难买到。亚瑟和凯特等人受柏坡粮食合作社启发，有了人民超市的想法。他们的创业动机就是给生活工作在英国的人们带来独立生产的食品以及更廉价、更社会化的食品消费形式。
以“由人民拥有，为人民服务”（“for the people， by the people“）作为口号，以合作社形式为经营模式的人民超市自此出现在人们的视野中。以销售食品类产品为主，目标市场定位于社区型超市。该超市最大的特点就是其内部管理由会员共同承担，并以公平和可负担的价格出售本土季节性产品，而所销售的产品对所有人开放，该超市并不过于强调以盈利为目的，长期以低价作为经营策略，做到真正地为人民服务。�
人民超市成立15个月，会员人数已近1200人，而利润更高达150万英镑（约1500万元人民币）。长期以低价为策略却获得了如此可观的利润，其成功吸引了卡迪夫、布赖顿、格拉斯哥等各大英国城市，甚至是阿根廷、日本等全球各地城市的注意，也期望从中偷师仿效。

效仿消费者合作社
传统的消费者合作社起源于18、19世纪的农业和工业革命，是由消费者联合发起、自愿联合成立，以满足社员对社会、经济和文化的需求。
该零售业态的主要特点有几个方面：1.消费者只要缴纳一定的入社费和定额股金即可成为社员。2.实行民主管理，由社员选出一个管理委员会或董事会，负责经营管理工作。每个社员不论投资多少，合作社内部的权利和义务由成员共同承担。3.以低价或正常价格向所有消费者提供商品和劳务。但只有社员才能参加合作社的大会和享受盈余分配。4.对社员股金付给一定的利息，每年所得纯利，按每位购货额所占销售额的比例分红。

共同管理增加会员积极性
如何才能成为人民超市会员呢？一般情况下，人民超市欢迎任何消费者参加，只需缴付25英镑年费即可成为会员，同时还可以拥有该超市的股权。会员只要每月在店内工作4小时，就可享有消费9折的优惠。消费者成为会员后，超市提供免费的技能培训,若会员没有固定的工作，在做店员期间表现好者，更可以成为人民超市的全职职员。
消费者合作社的组织结构大多分为3个层次: 社员代表大会、董事会和高层管理人员。社员代表大会如一国之议会，是最高权力机构，所有有关合作社的发展计划和投资等重大事项都必须经其审议通过。董事会由代表大会选举产生，而合作社的高层管理人员则由董事会任命。合作社倡导实行民主管理，会员负责超市的日常运作，管理委员会或董事会负责经营管理工作。

低成本运营促使低价销售
人民超市的愿景就是创建一个商业可持续发展的社会型企业，不仅实现盈利目标，而且可以不断发展扩大会员队伍，同时承担社会责任以促进社区更好地发展。人民超市是如何做到低价格的呢？主要从实现低成本入手。
1.会员共同管理，人力成本降低。超市的工作人员除了正式员工以外，还包括已缴会费的会员。每个月4个小时的时间并不算多，平均每个星期只需为超市义务服务1个小时即可，还可享有超市优惠政策，从而大大提高了会员工作的积极性。人民超市通过强调“共同管理”来实现低价，是一种非常有启发性的商业模式。
2.售卖本地且当季节的产品，中间环节大大减少。人民超市有自己规定的原料供应商，然后贴上自己标签，所以在超市中你就可以看到“人民面包”、“人民红酒”等产品，并且与加工企业或农产品销售公司、连锁店等谈判，就初级产品的价格和采购条件达成协议，从而保护了当地农民利益。
3.很多产品的包装及材料都是在超市内部完成，形成独特的品牌形象。比如，一种名为“Euroslot”的打孔机在人民超市很多包装的最上方大量使用，打孔后的手提袋更便于顾客携带，其余应用到打孔的地方作为品牌展示来使用，从而形成了一个简洁、实用及容易实现的品牌形象。一方面有效降低了人工成本；另一方面，义务劳动的会员真正了解到自己每天所用的产品是如何生产加工出来的，从而产生信任感，建立忠诚度。

洋模式的中国化瓶颈

尽管人民超市目前在国外日渐流行，但这种模式至今尚未被国内零售业所模仿，归结原因有以下几点：
1.管理易失效。超市会员基本都是只要经过短暂的培训即可上岗，而且没有完善的人力考核制度，无法对这些义务劳动的会员进行有效的管理。再加上，这些会员更多的是为了9折的商品优惠而去服务的，在国内就无法避免素质不高的会员加入，导致服务质量水平降低。另一方面，若超市的专职员工对会员在实施义务劳动的时候进行强制性管理，也会造成会员对超市不满，削弱会员的积极性。
2.难觅优秀人才。在人民超市，为了让消费者更加信任自身产品以及降低成本，对食品的再包装是在超市内部完成，这就增大了超市员工的工作量，一人多用。这种合作社模式是以“并不过于强调以盈利为目的，长期以低价作为经营策略”为主，因此要控制各种成本，这就会出现专职人员工资低或者工作量过高，无法激起专职人员的工作斗志，以至于难以雇到熟练雇员维护超市运转。
3.进入壁垒较低。就像从日本传到中国的格子铺，可较容易地理解到格子铺的经营模式，而且运营成本并不高，只需租个铺面、靠墙定做几个柜子、请一到两名员工看铺即可。乃至在国内各大街小巷如雨后春笋般发展的格子铺市场一下子饱和，不久就达到了顶峰时期，不过两年就倒闭了不少店家。同理，人民超市模式的进入壁垒也不高，联系好供应商、对管理制度进行完善即可。但是如何保持一个良好的竞争优势呢？这是值得探讨的。

国内超市的借鉴与创新

1.做好市场定位。在国内，大型超市设计的产品、工作人员、会员都较难以管理，因此，人民超市的运营模式若想在国内发展，适用于中小型超市。由于需要有较好的原料供应商的支持，以及成本的控制。可将地理位置设在城乡结合部，一来这里的居民普遍生活水平不及市区内的生活水平高，二来这里的铺租不及市区内的昂贵。达到店址、潜在消费者与超市的定位相一致。
2.将组织管理考核制度完善化。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化，过去行之有效的组织管理也许不太有效了，此时，对超市内部的考核制度进行设计变得十分必要。可将管理分为两大部分，一部分针对专职员工，另一部分针对会员义务劳动时的考核制度。专职员工的职责应加以明确划分，新增一个人力资源的岗位，专对义务劳动的会员进行培训以及考核。
3.会员制度本土化。在国内，“股权分配”对普通消费者们并没有特别的吸引力；会员每月义务劳动四个小时也并一定能满足超市的运转需要。因此，若国内真想模仿人民超市的运转模式，会员制度不能生搬硬套。会员制度应该是一种很有效的促销手段，能引起会员的购买欲，具有会员的独特性才可。
人民超市的成功，不在于其如何的创新，而是顺应消费者心理的变化在运营模式上有所作为，宗旨就是激活消费者潜在需求，将最佳的价值提供给他们，同时不忘为他们带来收益。作为国内的超市应学习将 “为人民服务”的宗旨提升到超市的整个运营层面上，并且渗透到经营的每一个环节，让消费者时刻感觉到超市的良苦用心！（作者单位：华南理工大学广州学院）
（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

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