张裕：一个事件，一个时代

1915年，在美国旧金山举办的巴拿马太平洋万国商品博览会上，发生了“最不可思议的事件”（《旧金山报》语），来自张裕葡萄酒公司的“可雅白兰地”、“红萄萄酒”、“雷司令”、“琼瑶浆”（味美思）一举荣获最优等奖和4枚金质奖章。这是中国商品首次在国际上获此殊荣，“可雅白兰地”也因此而命名为“金奖白兰地”。从此，葡萄酒这种极品酒只属于西洋的历史被改写，而由爱国华侨张弼士先生于1892年在烟台建立的我国最早采用现代科学技术酿造葡萄酒的张裕公司，也开始了其独领风骚的百年历史，并一步一步开创了中国葡萄酒产业的若干新时代。

红酒热造就“老三强”

历经数十年起伏涨落，到20世纪80年代末期，张裕虽是历史传承的大品牌，面对市场竞争却一度处于十分被动的地位。改革开放后，中国葡萄酒这艘东方龙船得以真正启航。
1990年，国内市场逐渐兴起了一波白兰地热，1995年下半年，干红仿佛一夜之间红透大江南北。在这两股消费浪潮的带动下，张裕借助百年老字号的金字招牌，在全国范围内建立分销渠道，完成了由“坐商”向“行商”的转变，与长城、王朝形成“三驾马车”并驾齐驱的竞争局面，俗称葡萄酒“老三强”。
但是，由于没有准确把握流行趋势，及时调整产品结构，张裕葡萄酒主要以低档甜型酒为主，痛失在干酒系列产品上建立竞争优势的机会，还受到多个具有“灵敏反应速度”的竞争对手的夹击。

“解百纳”纷争，引领品牌升级之路

随着消费者对葡萄酒的认知加深，高端市场逐渐成为中国葡萄酒企业竞争的前沿阵地。
面对竞争品牌的咄咄逼人之势，张裕必须在短期内实现由低端形象向高端形象的跨越。然而，如同撑竿跳高一样，品牌跨越必须找到支撑点。
作为国内解百纳葡萄酒的开创者，张裕拥有合法的解百纳品牌注册权，然而，众多小品牌的跟随，使得解百纳形象日益低下，市场份额不断被瓜分。2002年2月，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标并获得批准，此举在业内掀起了轩然大波，但是商标之争却帮助张裕确立了解百纳市场的竞争优势，同时也让消费者深刻认识到张裕的品牌历史。张裕成功实现了品牌升级，成为执掌中国葡萄酒市场权仗的王者。

开创国产葡萄酒企业酒庄化时代

葡萄酒行业经过最初的消费者教育之后，跨越产品竞争、价格竞争等阶段，步入品牌竞争阶段。张裕品牌建设的方向很明确：那便是高端化和细分化。
随着高端产品越来越受到消费者的青睐，是否拥有著名酒庄成为衡量品牌含金量的一个重要标准。
2002年，张裕建成了国内第一家专业化葡萄酒酒庄——烟台张裕卡斯特酒庄，开启中国酒庄酒时代；辽宁张裕黄金冰谷冰酒酒庄、北京张裕爱斐堡国际酒庄也在2006年、2007年相继开业。2009年，张裕首创全球品牌联合模式，囊括了4个国外酒庄品牌：新西兰张裕凯利酒庄、法国波尔多拉颂酒庄、法国勃艮第斐拉帝酒庄、意大利西西里先锋酒庄；2012年，西部三大酒庄——新疆张裕巴保男爵酒庄、宁夏摩塞尔十五世酒庄、陕西张裕瑞纳城堡酒庄也将相继开业，张裕全球十大酒庄矩阵布局成形。
未来5年，张裕计划在世界上17个优质葡萄产区再布局20家酒庄，届时，拥有30家酒庄的张裕国际酒庄联盟有望成为世界酒庄酒领导品牌。
随着市场碎片化和消费多极化趋势，通过同一品牌涵盖全线产品所带来的营销挑战也越来越大。在酒庄群体形成的过程中，张裕逐渐启用了多品牌发展战略。目前，张裕已经形成面向超高端市场的百年酒窖、面向高端市场的爱斐堡、面向中高端市场的黄金冰谷、面向中端市场的解百纳、面向低端市场的普通干红，实现全方位目标顾客群体覆盖，全线布局高中低端各细分市场。
随着张裕品牌建设的一飞冲天，张裕的地面渠道建设也紧锣密鼓地展开。以信息技术、计算机网络为平台的现代化管理信息系统，形成了张裕纵横交错、贯通全国“公司总部——省营销管理公司——城市营销部”三级营销网络体系，拥有3000多名销售人员、5000多家经销商、29个配送仓库。
品牌建设和渠道建设的同步发展使得张裕迎来了量价齐升的辉煌局面。公司销售额从2001年的8.86亿元飙升至2010年的49.83亿元，年均净利润复合增长率26.6%,葡萄酒在公司产品销售占比从1998年的56％，提升到2010年的83％，主营业务收入中，沿海发达地区占比同期从66％提升到85％，市场占有率始终保持在20％左右。

打造全产业链系统优势

作为行业的领军企业，张裕始终将打造强大的产业链看做提升企业竞争力的不二法门。早在2006年，张裕就开始布局自己的“全产业链模式”，确保产品质量达到世界一流水平。
布局葡萄园：为了拥有一流的葡萄生产基地，奠定核心竞争力，张裕在山东、新疆、宁夏等六大优质酿酒葡萄产区布局，建立了30万亩葡萄种植基地，成为国内葡萄基地数量最多、分布最广的企业。
最先进的酿造设备和工艺：张裕实施按葡萄糖度分类加工制度，采用气囊压榨，保证不破坏果皮、果核、种子。自动控温系统使发酵温度控制在最佳区域内，获得良好的酒香和果香。
打造“大师品牌”：葡萄酒是一门艺术，再先进的仪器都代替不了酿酒师的作用，张裕拥有世界一流的酿酒师团队，赋予了每一罐、每一桶酒独特的个性和灵魂。
严苛的质量控制体系：张裕建立了国内唯一的葡萄基地管理信息系统与原酒管理信息系统，消费者可查询一瓶酒从葡萄园到生产、仓储、物流、销售各环节的信息，确保产品的全程回溯。

启动酒庄联盟专卖店新模式

从国际发展趋势来看，专卖店已经成为酒庄酒销售的主流渠道，星座公司在加拿大拥有专卖店300家，卡斯特在欧洲开设了500多家专卖店。
从2011年开始，张裕在全国启动张裕先锋国际酒庄联盟专卖店项目，采取独特的直营专卖模式——即直接通过专卖店向消费者提供正品,形成从产地到餐桌的最短供应链，杜绝可能存在的造假、售假漏洞。专卖店所售产品均从联盟酒庄原瓶进口，印有统一的联盟认证标识，并设有电子标签，确保产品全程可回溯。
2012年，张裕将在全国开设300家专卖店，并计划3年内开设1000家，未来6年达到3000家，力争成为世界规模最大的葡萄酒连锁专卖店品牌。
新型的专卖店渠道网络与原有的三级营销网络形成互补，将推动张裕销售渠道的再次升级，给张裕下一个五年的发展提供充足增长动力。

走向国际，做“新新世界”领航者

据英国广播公司（BBC）报道，气候变化将让中国的葡萄种植条件变得有利，50年之内，中国将成为世界头号葡萄酒生产国，并最终领导世界葡萄酒潮流。
法国对外贸易顾问委员会(CNCCEF)曾发表研究报告，提出关于葡萄酒的三个世界划分，除了原来的“旧世界” (Old World)和“新世界”(New World)，还有一个“新新世界”(New New World)。报告称，随着气候变化、市场需求、消费趋势和葡萄酒生产等方面的变化，包括中国在内的正在崛起的“新新世界”将对“新世界”和“旧世界”构成挑战。
2011年中国葡萄酒产量接近120万吨，销售额350亿元左右。近年，中国葡萄酒行业一直保持20%以上的增长速度，而国际市场同期增速仅为1%～2%。中国葡萄酒市场惊人的崛起速度，吸引了各国葡萄酒企业的目光。张裕公司总经理周洪江曾这样表述：“世界一流企业要么已经进入中国，要么正在进入中国的路上。”法国酩悦轩尼诗集团2011年在宁夏、2012年在香格里拉兴建葡萄园，拉菲酒庄于2009年就在烟台买下了葡萄园，就连篮球巨星姚明在退役后也加入了葡萄酒行业。
身处全球葡萄酒市场发展最快的中国，张裕是幸运的，因为有了实现做世界老大梦想的机遇，也因为拥有全产业链的各种有利条件及成熟的品牌运作模式，张裕有了走向世界的底气。
进取无止境，未来更精彩。（作者单位：郑州大学）

新型的专卖店渠道网络与原有的三级营销网络形成互补，将推动张裕销售渠道的再次升级，给张裕下一个5年的发展提供充足增长动力。

【专家评析】
张裕品牌策略切换的背后
文/王赛  科特勒咨询集团（中国区）咨询总监
分析张裕，必须基于历史与逻辑的视角，单从某个时点来看，评析其成功或失败，然后对它的品牌策略进行复制，都是刻舟求剑。
张裕品牌的发展可以分为几个阶段，并从中找出不同阶段张裕品牌策略的核心以及品牌策略切换的逻辑。

第一个阶段是行业导入期。
在这个时期，企业竞争的焦点不在于刺刀见红的市场蚕食，关键在于协同起来打开市场空间。在这个阶段，品牌的最大风险是投入大量资金，见不到需求的产生，这种风险也被称之为“市场鸿沟”。可以看到，张裕在这时采取的是“无差异市场策略”， 用单一品牌的方式（企业品牌与产品品牌相同）的策略来推广公司旗下的系列产品，并不对需求进行细分和多品牌化，市场投入能有效形成聚焦式合力。在这个阶段，企业品牌经营的最高层级实质是品类经营，即在消费者认知未清晰建立起来之前，把自己的品牌等同于该行业品类，如可口可乐之于“黑色碳酸汽水”，脑白金之于“年轻态保健品”，我们把这种策略称之为“品牌控位策略”——控制品牌投入的风险，聚焦到用单一品牌进入新兴市场，建立品牌与品类之间的关联。

第二个阶段是竞争凸显期
即葡萄酒行业完成行业导入后，步入品牌竞争阶段。我们把这个时候的品牌策略称之为“品牌分位策略”，即如何通过细分，更透彻地理解消费者需求，率先塑造区隔市场，在这个市场周期，如果细分化品牌建设晚半拍，就极有可能受到各类竞争者的夹攻，当年福特坚守T型车而受到通用细分车型冲击的事件将会重演。在这个时候，张裕品牌建设的方向也很明确：细分化和高端化，先人一步做出品牌变革，启用多品牌发展战略，形成了百年酒窖、爱斐堡、黄金冰谷、解百纳多个品牌，并以张裕母品牌为背书，全线布局高中低端各细分市场。

第三个阶段叫做格局形成期
即葡萄酒行业市场竞争结构开始凸显出来，行业前三的地位基本形成。在这个时期，品牌领先者经常采取的策略叫“品牌升位策略”，如整合价值链，从单点优势形成系统优势；建立高端品牌，树立领导者的创造力形象。张裕和欧洲最大的葡萄酒企业卡斯特合作，建起了中国第一个酒庄，北京张裕爱斐堡国际酒庄还在国内首次推出私人酒窖服务，另外张裕还布局上游葡萄园，改进质控体系，推出大师品牌，这些举动对于提升张裕品牌领导者形象起到了良好的效果。
在这个阶段，张裕有一个举动很值得借鉴，就是与国际著名葡萄酒企业进行合作，以联合品牌的方式使得自身品牌提升，这实际上是采取的是“品牌杠杆策略”，以一个更高的品牌来拉动自身品牌的升级。

第四个阶段就是张裕当前面临的阶段
如何从中国市场领先品牌转化成国际市场认可的品牌，从“中国的张裕”到“世界的张裕”。在国际市场上竞争，张裕需要厘清“张裕”这个品牌背后代表什么，与波尔多、拉菲这类老牌的欧洲品牌精神的差异是什么，这种差异不是简单的产品品质和口味所能支撑的。和白酒不一样，由于葡萄酒起源于欧洲，单纯打文化牌、历史牌能不能形成有效的差异，我表示怀疑。这种舶来品的中国本土品牌再进入国际市场取得成功的案例不多，青岛啤酒是少有的案例。在国际化竞争背景下，张裕应该更精准地找出自身在国际市场的品牌核心价值，而非将其在中国的品牌定位直接嫁接到国际市场的运营上，在国际市场上形成某种葡萄酒的品类代名词。国际化，任重而道远，祝张裕走好。
我们必须基于历史与逻辑的视角来分析张裕，单从某个时点来评析其成功或失败，然后对它的品牌策略进行复制都是刻舟求剑。


【专家点评】
张裕模式的本质与中国红酒的未来
文/朱永良 名庄国际葡萄酒窖董事长
作为民族工业的一面旗帜，张裕120年筚路蓝缕的传奇，是一个思考产业、品牌和文化的最好标本。由于企业历史的漫长悠远和最具西学为用（西方技术）、中学为体（中国文化）的一体化特征，张裕是为数不多的当得起“模式”一词的企业之一。
张裕模式的本质是什么？

核心活动与核心资产

企业的框架从宏观维度上剖析有两条线索，一条明线为企业的核心活动，一条暗线为企业的核心资产，依靠核心活动驱动的企业称之为营销驱动型，依靠核心资产驱动的企业称之为管理驱动型，双核心驱动的企业称之为复合驱动型。
营销驱动型企业一般在最初阶段，能以数倍乃至数十倍的发展速度领先于行业，品牌知名度较高，能够率先发现并切割出蓝海市场。管理驱动型企业一般战略愿景明晰、组织架构科学、产品质量可靠，依据口碑在某个专业领域有着极高的顾客黏度；但可能由于造势不足，停留在分众品牌而非大众品牌的阶段，难以获取由营销带来的品牌溢价。复合驱动型企业综合两者的优点，既有扎实的管理内功，又有品牌的知名度、美誉度和忠诚度，是建立了系统竞争力的平衡型企业，海尔、张裕、茅台等企业，均在此列。
张裕模式的本质就是：以核心资产为依托，不断放大核心活动，用企业战略和管理来优化顾客体验的复合型驱动模式。
但是，其他酒水企业也有采用复合驱动模式的，为什么张裕巍巍百年而又一骑绝尘？

战略节奏与战略组合

观察张裕的案例，可以看出张裕对于市场趋势的判研能力，在每一个拐点都能准确预测出行业变化的逻辑规律从而预先卡位。
一、1992～1997年是品牌的概念化阶段，塑造富有冲击力的创新概念成为当时最火的企业战略，而张裕领先一步，率先把工作重心放在了渠道布局与深度整合上。随之而来的消费爆炸让那些徒有知名度而没有落地力的企业眼睁睁看着张裕利用密集渠道大获其利。
二、1998～2003年是品牌的个性化阶段，逐步提升的购买力促使众多品牌开始关注个性和内涵。蒙牛的神五营销、农夫山泉的奥运营销都是为了塑造与众不同的品牌气质。张裕通过注册解百纳的战略事件，抢先在产品标准上占位，用品类的框架约束了其他品牌个性的发力空间。
三、2004～2009年是品牌的本土化阶段，中国元素成为竞争诉求，张裕却用后向一体化战略，尝试从国内走向国际，酒庄格局日渐明朗，为塑造企业的竞争势能构建了极高的起点。
四、2010年至今是品牌的服务化阶段，整合性传播、终端体验、深度服务成为各大品牌的法宝。张裕则着力于全产业链的建设和类似于苹果公司销售模式的“产销联盟专卖”模式构建，以求一揽子解决系统问题。
张裕的战略节奏是领先半步，张裕的战略组合是纵向到底（全产业链）、横向到边（品类+品牌+服务）。有了战略上的先发制人与战术上的后发制人，张裕既能卡位，又能上位。
尽管张裕已经是行业老大，但一个个强劲的对手已跨海而来。面对核心资产和核心活动都极具影响力的巨无霸，张裕们的突围之路何在？

中国食品与中国品牌

食品酒水行业中，综观跨国公司与本土企业的竞争，跨国公司获得完胜的是可乐类别，中国公司获得完胜的是白酒和烟草。
当“两乐”带着巨大的系统优势横扫中国之际，非常可乐从销售量到赢利率都不是对手。究其原因，是因为非常可乐没有形成体验（口感）优势，仍然是两乐的类别附庸。而中国白酒和烟草，从香型上一举颠覆西方烈酒和混合型烟草的口感体验，创立了完全不同于西方的中国标准，深度迎合了中国消费者的体验；更兼白酒和烟草很好地利用了中国历史文化这个巨大资源——这是非常可乐失利而白酒、烟草完胜的本质。
再看红酒：红酒技术标准和口感类型来源于西方，这与可乐类似；红酒文化、香型要求中西方有很大的不同，这与白酒、烟草类似。
进口红酒的优势在于历史文化、分级标准、品牌高度、大师制度、酒庄模式等，劣势在于渠道管理和终端体验，而中国品牌优劣势恰恰对调。双方博弈，结果取决于谁能在红酒消费文化上获得压倒性优势。西方品牌的“酒祖”文化和张裕们的“本土”文化，最终将落地在香型体验和酒格上。张裕们的终极出路在于：创新西方的香型标准，勇敢地进行品类再造，最终塑造出基于产品体验的、能够传承“葡萄美酒夜光杯”的独特中国红酒消费文化！
因此，处于十字路口的中国红酒业是像白酒一样获得成功，还是像可乐一样被全面压制——作为行业领头羊，张裕的战略抉择举足轻重。
张裕责任，一重如此！是为评。
（本专题编辑：可潇wqz3217@163.com）

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