更换区域总代理的温柔一刀

接下来，小李试探着说，“听说伟业实力雄厚，我也很乐意与梁总合作，但目前存在一个问题。”

“什么问题？请讲！”梁总说。

“我的大老板不能凭我几句话，就把经营了6年的总代理换掉。你也知道，这样会让其他经销商寒心的。你梁总需要证明自己的实力。”

小李看了看目光有神、面色凝重的梁总，接着说：“这样吧，梁总，我给个建议，伟业先做6个月的分销商，从现在的经销商处进货，如果你能连续6个月的进货量占到顺意总进货量的70%，我相信到时公司不让你来做总代理都不行了。”

话到这个份上，双方的用意昭然若揭，梁总最后只在是否一定要用6个月的时间去考验这个问题上有不同看法，坚持要做就要尽快。显然，小李在这个问题上没资格拍板，约好回去考量和申请。

末了，小李顺带要了一份伟业目前所经营的客户表。经销商一旦做大以后，在某些问题上会和厂家产生对立的情绪，尤其是在每月的产品促销折价分摊比例上体现得淋漓尽致，厂家和经销商的折价历来都是智慧的比拼。所以，今天一定要“放”，玩一下心理战后才能“收”，表明经销权并非想拿就拿，便于产品在伟业后期经营中的优先排名序列。

等待：看谁沉得住气 

回来后，小李将战报和老王沟通了一下，老王对暂时冷处理伟业的问题表示赞同。两人将伟业所经营的客户和顺意目前的客户进行对比，发现顺意全部经营的客户不到伟业的1∕3，且伟业因为有盐焗鸡产品和喜之郎奶茶的主导经营，在特通经营方面有明显的优势，这个是公司2009年力求争取的一片蓝海市场。

接下来要做的就是等，并利用这段时间，根据伟业提供的资料到对点商场了解其代理产品的陈列和人员服务状况。

在快消品终端，厂家的实力完全体现在其正常陈列上。原则上，陈列面的大小应和其产品的市场占有率对应。如果一个代理品牌忽视了这个问题，那可能直接导致产品的弱势和萎缩。顺意就是因为没有关注这个问题，才使得货品滞留在仓库。

一切的证据都表明，选择伟业应该是比较明智的。一个星期过去了，伟业没有动静；两个星期过去了，还是没有动静。“小样的，难道我失算了？看来这次遇到懂行的人了！”小李不时地低头嘀咕着。

干掉老经销商75%的订单 

这天，小李正在整理手头上的排货单，突然电话响起，那边传来梁总的声音，“小李啊，和公司沟通的进度咋样呢？我这边是没问题的。”

听到这句话，小李顿时来了精神，“有搞头！”真是柳暗花明又一村！

“哦，梁总啊，我极力向公司推荐伟业了，把你们的相关资料都递交上去了，上面觉得还是按照公司现有的规范来操作，不过分销商可以适当降为4个月，（波浪线、箭头：其实，小李并没有跟华南部主管沟通，更没有谈到分销商的“试用期”问题，这样的答复完全是在和老王商讨后得出的结论。）你看咋样？”

“没问题，那就这么样吧，安排个时间我们把分销协议的细节再敲一遍。”梁总出乎意料地爽快。

接下来的事就顺利成章，签协议、定价格、打款送货，出奇地顺利。顺意也大大地喘了口气，把近2个月的存库货品按照伟业首批量的8万块订单送了出去。

理顺了经销商和分销商的关系，为业绩的增长奠定了基础。4月，顺意的分配业绩是20万，伟业早早地就把15万订单放在顺意老板娘的桌上了，着实让顺意老板娘大吃一惊。

观后效 

伟业的货是进来了，但分流的情况却一直揪着老王和小李的心。

为了起到用伟业旗下畅销品牌带动自己公司的货物流转，达到深层渗透的效果，小李对伟业的出货明细和促销品项进行跟踪走访，明确产品的流向和陈列状况，及时把改善建议传递给伟业的梁总，让他督促下属进行调整和改善。慢慢的，陈列和产品层别得到控制。

5月中旬，小李通过特批把总代理权提前给了伟业，顺意则变成了伟业下面的一个分销商，最终完美地实现了嫁接和转型，业绩也得到进一步的巩固。

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