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浅度分销或许更适合你

2012-5-28 10:37| 查看: 47775| 评论: 0|原作者: 刘新华

摘要: 对于那些实力不济、管理不到位抑或处于品牌初创期的企业来说,深度分销不是不行,而是要缓行,至少要三思而后行。深度分销固然会带来一定程度的快速成长,但它同时也可能在悄然吸干企业的血液,让企业经营体质恶化,一病不起。

把“深度分销”比拟成一个产品的话,它的“铺货率”之广,已到了无以复加的地步。销售精英们召开业务拓展会议,言必称“深度分销”;企业实施“做大做强”的宏伟战略,动辄搞“深度分销”。“深度分销”被当成贾宝玉胸前的“通灵宝玉”,似乎祭出这个不二法宝,乌鸡立马变凤凰。

如果问深度分销的具体定义是什么,恐怕十个人有十个答案,十家企业有十种做法。深度分销并非舶来品,而是中国大陆渠道发展史里面的一个“土特产品”,大意是指通过减少渠道层级,将销售组织下沉(也作“渠道重心下沉”),增强企业对渠道的控制力,扩大终端市场的覆盖面,从而提高顾客购买机率的销售模式。在很多企业内部,深度分销也常被称作“渠道精耕”。

 

历史:一度叱咤风云

不可否认,深度分销对业绩的快速成长,在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算:销售量=网点数×单品平均回转量。

假设单品平均回转量为常数,显然,销售量与网点数成正比。网点数越多,顾客购买机率越高,销售量就越大。深度分销的实质,恰好就是离终端尽可能近一些,覆盖面尽可能广一些,终端网点数尽可能多一些。

从深度分销的实践看,确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一、可口可乐等为代表的快速消费品行业,在一、二级城市设立直营所,将经销商扁平化,直接面向终端,获得了极大的覆盖率和成长率。

这些企业还花费巨资,制定出系统的管理工具和标准化操作手册(康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”、可口可乐2000年的“101系统”),把深度分销演绎得酣畅淋漓。

再比如同属快速消费品行业的娃哈哈,在乡镇市场依靠“联销体”,一竿子直插农村,将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下,帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。

其它行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例,最典型的是2001年的国产手机。尽管产品和品牌都处于劣势,但是国产手机趋利避害,将渠道中心下沉到三、四级市场,销量开始迅速窜升,到2003年底登峰造极,市场份额一度压倒国外品牌,委实风光了一把。

 

现实:已成“空灵宝玉”  

但对于当今的大多数企业,深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响。深度分销已沦为一块“空灵宝玉”,远观玲珑剔透,光彩照人;细细把玩,却是一面“风月宝鉴”,一面白骨嶙峋,血泪斑斑

 

致命伤之一:人员固定费用居高不下

随着深度分销的不断深入,人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员:

part-time(短工):比如商场导购、理货、零促人员等。他们是企业销售组织的最前沿,一般直接配置在经销商、分销商那里。

full-time(长工):固定线路业务员,有的企业叫做助理业务员。比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘,厂家负责培训。

■正式业务代表(正式工):厂家派驻的销售顾问,属于厂家正式编制,江湖人称“御林军”。他负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高级事务,并督导“短工”和“长工”的工作。从国内大多数深度分销实践来看,平均12个县就有1个厂家正式编制的业务代表。

■市场监督管理人员(监工):属于企业的官僚组织。人越来越多,原先的管理层忙不过来,只有额外再增加一个层级,找些“监工”帮忙。这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销,减少了渠道层级,但企业内部的沟通层级却又反而增加了。

 

致命伤之二:变动费用成“超级黑洞”

开发终端、维护终端、终端促销等费用名目,一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段,白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷,一个业务员辞职,背后常常就是数万元的烂账。

当然,费用高本身不是问题,问题是:只有高费用,没有高产出。说白些,就是一个常识问题:投入产出不成比例。可惜的是,很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激,一味要赶超GDP的增幅,犯下常识错误还浑然不觉。

某声名赫赫的跨国饮料巨头,2005年曾在80万人口以上的大县设立县级销售分公司,每个县配置46名分销人员,但一年下来,人均生产力由原先12万元下降到4万元,企业渠道重心被迫灰溜溜从“县级”退守“地级”。

再比如,某台湾知名食品寡头,不甘心在三、四级市场输给康师傅,针对县乡市场发动“深度”攻击,企业的销售规模虽然有20%的可喜成长,但企业的边际盈利能力大大下降,利润销售额之比从30降低为80(每30元生意赚1元,降低为每80元才赚1元)。更糟糕的是,该企业的品牌传播和产品研发,因资源短缺而被搁置,综合竞争力大减,与对手差距越拉越大。

 
(作者: 刘新华)

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