谁来承担亏损期？

前期5个月的亏损期，谁来承担？

就是这个问题，让品牌商和外包商永远都在博弈和拉锯，结果市场无法快速打开。
品牌商往往喜欢采用供货制，因为这样可以保底，风险完全可控。成本是三折，于是按三五折至四零折供货给外包商，其他都不管，顶多给年度返利。
这种模式注定失败，除非你是宝洁这样牛逼的品牌，不然市场是不会买账的。这种旱涝保收的模式，注定是低收益和没有收益的。因为前面有5个月的亏损期，没有哪个外包商愿意为品牌商去冒这个风险的，结果永远徘徊在一个月5万10万元的交易额，品牌商焦急，外包商无奈，最后无疾而终，因为双方没有勇气精诚合作，共同迈过亏损期。
品牌就像自己的孩子，为了孩子，我们都愿意从小花钱去培养他们（当然有风险，因为不见得所有的小孩长大都有出息）。为何针对自己的品牌，不能冒这个风险？
风险分配问题，有个准则：品牌是属于谁的，谁就要承担前期的风险。既然这个品牌不是外包商的，外包商自然没有义务去承担前期拓展的风险，所以，包括网店高额的搭建费、广告费、团队费用、备货风险，理论上都应该由品牌商承担，而外包商的定位只是：帮助企业提供网络拓展的智力支持，不应该去承担库存压货的风险。
当然了，目前外包做得好的宝尊公司等，有时候会买断货品，但这是属于特别知名品牌的专利，不知名品牌是得不到这个殊荣的。知名品牌在一定程度上不愁销售，有的是实体顾客转移到网络上去，而宝尊作为实体品牌商的网络搬运工，自然会量力而行，酌情备货。

外包的核心思想

1．利润合理分配
如果外包商有能力实现品牌商年度的网络交易额目标，那么品牌商就需要有魄力“即使第一年不赚钱，也要电商上路！”
为何？
因为品牌不是外包商的，做大了，品牌商说不定就收回去。外包商辛苦养大了品牌，理应获得报酬。如果某个外包商将品牌商的网络做到月度200万元，这是多大的潜在价值！再说了，做到这个规模，外包商也没有能力让它降下来了，因为know-how已积累，顾客群体已培养，所以，在外包商被动之前，也有权利抓住点主动。

2．风险有效控制
这里的关键是：如何让外包商每个月都实现预期的目标销售额？做不到怎么办？可进可退的风险机制是什么？（这个也很重要，不能一股脑儿投入，最后连场面都无法收拾。）
其实风险控制很简单：高交易，高回报；低交易，低回报；交易太低，考虑喊停合作，让自己的损失，控制在心脏病发作的范围内（以表1的数据为基础，回报制度见表2）。
表2给出了一个阶梯式的佣金鼓励，对应每个月的完成额度，提取不同比例的佣金；如果连续3个月都无法实现60％，那么就考虑收回合作。
如果这个外包商连续3个月都只能实现交易额的60％，那么品牌商最初的3个月的最大损失是多少？（见表3）
也就是说：如果品牌商找了一个不靠谱的外包商，连续3个月都只能实现60％的目标，那么最初三个月，最大损失是33万元，如果加上加压的库存，可能是40万50万元之间。如果真的发生这种情况，我觉得，品牌商也要有包容心去接受。

3．沟通紧密互动
电子商务不是一劳永逸的，如果启动了电商的车子，这个车子是需要时刻操盘的，外包商需要和品牌商保持密切的沟通和交流，每个星期或每半个月进行汇总和规划会议，特别是在商品挑选、供货、库存筹备方面，需要时刻对接，不然将无法走远。

编辑 冯华魁1301446679@qq.com

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。