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人才供应链,怎么建?

2012-5-15 13:59| 查看: 307505| 评论: 1|原作者: 李序蒙 白 刚

摘要: “内部培养来不及、外部引进找不到”,转型期的企业家发现,人才发展策略迫在眉睫。

三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽,除非他认为有大的事业机会。因此,企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言:“你是打算用你的余生继续卖糖水,还是给自己一个改变世界的机会?”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在2000年放弃了一家企业的高薪加盟万科,也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。
3.提高引进人才成活率
不少转型期企业,引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低,具体原因多种多样,其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业,大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点,注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反,成功的企业,往往更看重引进早期信任关系的建立。
例如,安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率,老板亲自协调,帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”,比如引进某个策划总监后,老板会出面协调各部门,由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调,原有成员配合力度大,容易出成果,而成果本身具有对原有成员的说服力,并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处,在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。
4.建立人才内部供应链
外部引进的成本高、风险大,难以持续,只能是“权宜之策”。从长期来看,转型企业必须着眼于经营模式的发展,建立有效的内部人才供应链。
内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强,为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处,扬长避短,同样能够建立起有效的内部人才供应链。
深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到,迈瑞转型需要的是复合型研发工程师,这类人才在市场上几乎没有存量,而流通的则更少,这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点,招聘优秀研究生;加盟迈瑞后,迈瑞会给他们提供各种培养机会,其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”,这样,迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效,例如2004年引进的大学生,到2010年不少已经成长为技术骨干和中层干部。
内部供应链的模式,甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞,采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部,包括主管、店长、经理甚至总经理,基本来自内部晋升,企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且,基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定,海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐,内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解,也有利于人员的稳定。
编辑:王玉spellingqiu@163.com

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