苏宁去“电器”＝“沃尔玛+亚马逊”？

一般而言，企业发展都会面临起步期、发展期、跨越式发展期及变革期等几个阶段，在高速发展阶段后，企业要么增长乏力面临发展瓶颈，要么已经占据领先地位面临行业天花板，兼顾考虑到外部市场大势及竞争环境的变化，变革就成为企业不得不考虑的关键词。
有戴尔、苹果等转型成功的案例在先，加上苏宁持续在供应链、电子商务等方面的高调投入，苏宁电器董事长张近东的“去电器化”言论其实并不显得突然。但在研究苏宁转型的挑战与关键点之前，还有两个问题需要明确：1.苏宁的转型是否必须？从其财报数据可以看出，苏宁电器平均单店销售额和可比店面销售收入下滑趋势明显，宏观经济的影响、利好政策的逐步退出及来自电子商务等新兴业态的竞争等带来的不乐观预期，苏宁的转型更多是顺势而为的举动。
2.如何解读苏宁的 “我们觉得要成为沃尔玛+亚马逊”？从对张近东一贯风格的解读，再结合苏宁近期的一系列大动作及其十年战略规划来看，苏宁的“沃尔玛+亚马逊”绝不仅仅是“超市+百货”的品类扩充的表象那么简单，更应该是沃尔玛和亚马逊核心能力的结合——精准顾客需求管理、细致客户体验管理、完善供应商与合作伙伴管理、高效企业内与企业间物流配送系统及基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理等，这才是苏宁意欲成为的“沃尔玛+亚马逊”，一个真正强大的苏宁。
但有这两个前提并不意味着当前“苏宁电器”已经做好了转变为“苏宁”的准备。转型所必然面临的新模式、新思维对原有体系的挑战和考验、企业资源与能力的整合与协同，还有新领域内基础运营能力的构建等都是苏宁会面临的挑战。但结合最近热议的凡客的案例，笔者认为，以下两个问题是苏宁务必考虑清楚的关键点。

 

1.对品类扩充节奏及路径的考虑
其一，放慢节奏。品类扩充的诱惑是极大的，更高的品类毛利率、提高客单价并分摊物流成本与新客成本等，往往吸引企业盲目拉长战线。但机遇的同时往往孕育着更大的风险，基础供应链管理能力、客户忠诚度、专业领域的专业团队等是否能跟上，是否存在转型的“先天不足”等都是必须同步考虑的。因此，控制节奏并清晰定义发展路径，综合考虑再选择试点城市（如南京大本营）、试点渠道（如电子商务渠道苏宁易购）、试点品类（如商场百货类）、试点用户群（如年龄女性）等，然后再全面铺开，并在试点过程中逐步补充基础运营能力、构建差异化核心竞争力是降低风险的有效举措。
其二，用好苏宁易购。苏宁易购对于苏宁转型的重要性是不言而喻的。电子商务的价值更多在于增量，增量的用户、增量的品类、增量的渠道市场等。而苏宁易购的增量对于苏宁而言又分为两种：苏宁易购本身的业绩以及苏宁易购对于线下业务的巨大撬动力。张近东表示，苏宁进入全领域销售还得依赖电子商务。在前路难题重重、目前基础不够的情况下，苏宁易购充当开路先锋与试验田是更为稳妥的做法，而这其中的重中之重，就是如何用好苏宁易购——显然，待提升的空间还很大，例如备受诟病的易购的前台客户体验。

2.注意品牌延伸的陷阱
包括对消费者认知的把握及品牌定位。并非“去电器化”就能使苏宁成为一个百货品牌或食品品牌，围绕最终的战略定位与战略目标，如何进行品牌定义的最新诠释与包装，如何进行精准用户定位与传播，都是关系到苏宁转型成败的关键。典型的反面案例还是凡客，凡客的产品线扩充是以消费者需求为目标设立的，但除了存在品类扩充过快等问题外，还有更深层次的原因——作为一个网络品牌，凡客的核心价值诉求并未随着其忠诚用户群需求的提升而提升。对于苏宁而言，同样的问题也存在——“去苏宁买裙子”是否能成为消费者认知？苏宁需要全面理解消费者、提升消费体验并且占领消费者心智。
综上，笔者认为，苏宁的转型是发展的必然，但目前基础缺乏、挑战多多，需明确战略定位与发展节奏，充分利用电子商务渠道，充分理解消费者需求并精准进行品牌延伸定位。
编辑：王玉spellingqiu@163.com

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