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战略选择之步步为“赢”

2012-5-10 14:24| 查看: 152958| 评论: 0|原作者: 陈守则 刘旭明

摘要: 战略仿佛不如市场手段、管理模式那般精彩,不可否认的是,优秀的企业首先要有自身的战略规划,再谈其他。
在现今的语境下,当我们提及“管理哲学”这个词的时候,往往是将管理哲学与管理方法相分离的,而管理哲学通常指的是管理的理念、意识形态这样大而化之的概念,所以诸如经典中的管理哲学、兵法中的管理哲学、某电视剧所得到的管理哲学等说法愈演愈烈。
而实际上,“哲学”这个概念本身所含有的真正意义就是真实地认识事物:认识你自己,认识你所处的环境,归纳出合理的生存之道。这一系列的过程就是理性思考的过程,而理性思考就是发掘并利用事物的本质。一家位于中国西部,正在崛起的,涉足酒店、地产、金融投资、贸易等多个领域,员工2500余人、经营总资产达40多亿元的多元化产业企业——明宇集团,就是本着这样的管理哲学在规划自己的战略,以理性的思维构筑自己的理想。
战略选择之“放弃该放弃的”
在1996年之前,明宇集团还是四川东北的一家电器经销商,有着不错的销售业绩和区域优势。按照一般人的思维,维持现状,先赚得盆满钵满之后再去思考下一步,这样的思维往往会错失一样东西,就是机会。
很多时候,敢于放弃是需要很多勇气和智慧的。管理大师彼得·德鲁克提出企业家精神中最主要的是创新,进而把企业家的领导能力与管理等同起来,认为“企业管理的核心内容是企业家在经济上的冒险行为,企业就是企业家工作的组织”。而这种创新或者冒险,不是感性的冲动,而是理性的判断。
就在明宇集团已经成为称霸川东北的电器大王时,他们选择了转型,为什么转型?让我们来看看1996~1999年的市场发生了什么事情。
1.1999年6月,中共中央总书记江泽民提出,加快开发西部地区对于推进全国的改革和建设是一个全局性战略,加快中西部地区发展的条件已经基本具备,时机已经成熟。
2.实施西部大开发的重点任务是:加快基础设施建设;加强生态环境保护和建设;巩固农业基础地位,调整工业结构,发展特色旅游业;发展科技教育和文化卫生事业。
按照正常的逻辑,作为川北最大的家电贸易商,应该为以上这段话感到高兴,因为大政策的倾斜,首先意味着经济的发展,机会的增多,但是辩证地看,危机总是相伴的。西部的开发也意味着更多的企业、更强的资本运营者会看重这个市场;其次,背景中大战略是基础建设、生态保护、特色旅游和文化产业为重。
那么,对于彼时的明宇来说,其所在的家电贸易行业,能够倚重所在地区的优势吗?就在相同的时间,明宇注意到当时的同行,现今的家电连锁巨头国美和苏宁进入快速发展期,国美在北京,苏宁在南京,在1999年,两个行业巨头开始了复制、连锁的扩张模式,同样反观这个发展模式的创始地美国,最终也形成了Circuit City和Best Buy的双巨头的情势。
身在某一个行业,一定要了解你所处行业的本质,家电贸易公司在市场竞争加剧的情况下,要生存得好,必须具备的核心优势是什么?最简单的判断就是:大资本支持,强大的扩张力保证自己的规模效益(巨大的连锁数量),因为贸易行业是没有自己的实质产品的,而是以你能够占据的市场空间和所提供的服务向你自己的上下游去讨价还价。国美和苏宁显然是成功的企业,但是很关键的是,你成为国美、苏宁的可能性大还是成为被并购者的可能性大呢?这是一个关键的问题,也是哲学的第一命题:认识你自己。
就是基于这样的判断,明宇重新进行了战略选择,在1999年,明宇通过“租赁物业+投入装修”这样的模式,以南充明宇大酒店为载体,进入酒店行业。
战略选择之“调整,并坚持应该坚持的”
在进入新的行业之后,明宇投入了大量的精力,“租赁物业+投入装修”的模式被明宇称为“轻资产”酒店投资运作方式。轻资产运行的好处在于,为业主减少了后期装修的投入,同时也减少了明宇的前期投入,节约了大量的资金。
但是在2000~2010年,随着西部大开发战略的逐步落实,成都将旅游业定位为自身经济发展的支柱产业,这为酒店行业提供了良好的发展土壤。在这样快速的发展中,明宇集团在创业之初的租赁模式出现了问题:融资瓶颈。
经过调整,明宇确定了“重、轻、托”的“组合拳”方式——即自建经营的重资产酒店加租赁的轻资产酒店,辅以委托管理的酒店,以促进酒店板块的规模扩张和持续发展的“酒店-地产”商业模式。
明宇战略的实质有两点:第一点是一切为利润负责的利润最大化原则;第二点是在第一点的原则上,根据自身和环境的实际情况制定发展计划。因为在2001年,明宇就涉足了资本运营,目前的明宇集团不仅是中德合资南充市商业银行的最大股东之一,也是中国第一家村镇银行“惠民村镇银行”的股东、南充高坪信用社股东,同时还拥有全资子公司泰融融资担保有限公司。
这样的金融背景不仅是集团涉足的一个领域,同时也为明宇注入了资本导向的现代公司治理机制,洞悉了公司治理的本质。
在2008年以前,明宇集团涉足酒店与地产业的第九个年头之前,他们也曾进行住宅地产的开发,并且是做南充最大的盘,也取得了一定的收益,但是很快,明宇发现,尽管有利可图,但是住宅地产项目并不符合自身的战略发展。明宇判断:住宅地产获取的收益往往是一次性的,而且在资金的使用和调配上,甚至在某个时段还可能会出现一些短缺。在进行业态的对比分析时,他们还发现酒店的现金流量和现金的保有量或者说收益量,会随着酒店的增加而不断增加。
因此,2008年春节,明宇在日本东京的会议上确定了“高星级酒店+甲级写字楼等精品商业业态”的经营模式。其判断依据是:如果要发挥酒店业的优势,酒店与地产结合,一定要转向商业地产。甲级写字楼能够生存的地方,高星级酒店也能够生存。
第一次调整是模式的变化,第二次调整是业态的聚焦。这样的调整,只能说是基于战略的战术调整,这样调整的信心从何而来呢?
战略选择之“了解应该了解的”
所有合理的战略都要站在适宜现实的前提下。
1.大道至简,依据社会背景做判断
判断一:从西方国家的经济发展趋势看,第三产业会逐渐成为三大产业占据GDP比重最大的产业。
判断二:人类的消费趋势会逐渐从物质消费转向文化相关的精神消费——马斯洛的需求层次论。
判断三:2011年全国旅游会议上:力争到2015年,国内旅游人数达33亿人次,入境过夜旅游人数力争达到8000万~9000万人次,出境旅游人数达8375万人次,旅游总收入达到2.3万亿元。
就是基于这样的判断,明宇的项目有着严格的选择标准:
(1)选址核心CBD区域,建设高星级酒店和甲级写字楼等精品商业,打造城市精品综合体。(2)选址城市范围内或城郊结合部或交通枢纽区域,建设高档酒店与商业、住宅等结合的规模城市综合体。(3)选址城郊或旅游热点区位,建设旅游、会议、度假型酒店及国际社区,并由此延伸开发旅游度假综合体。
首先,取得资源的时候,地方政府非常支持,因为政府希望通过高星级酒店来提高地块价值,提升城市形象,完善城市配套功能,解决就业,增加财政税收。对企业来说,能通过高星级酒店来取得优质的土地资源;其次,将五星级酒店的管理与甲级写字楼相统一,可以实现精品物业的互动管理和资源整合(优势放大)。
2.在商懂商,对于行业的判断
任何行业都存在需求和竞争,这是所有企业都要面临的问题:如何吸引更多的需求?在经过市场调研与对自身经营状况总结的基础上,明宇对酒店连锁行业有着清晰的认识:
第一,中国已进入大众旅游消费时代,酒店内需市场强劲增长,外需市场在下滑,即使是中高星级酒店,国内客源占比约90%,需要我们在产品设计、营运标准、人员标准、服务模式、营销方式等方面,适应此种变化的市场结构,同时最大限度地释放本土化优势。
第二,近年,由于地方政府、地产商等力量的推动,对五星级豪华酒店的投资过热,相对忽略了中档次酒店的投入,这与中国进入大众旅游消费时代的市场结构不相吻合。
第三,“高星级酒店+甲级写字楼等精品商业业态”的发展模式,能使酒店与地产很好地契合。甲级写字楼等精品商业与高星级酒店的生存环境趋同,是两个产业联动整合的基础。
3.在商言商,对于市场的把握
(1)优势与劣势
在中国酒店业的营销实践中,不少企业会自觉或不自觉走上以竞争为导向的轨迹。于是就出现了这样的逻辑错误:国际品牌研究顾客需求,中国企业研究(甚至模仿、抄袭)国际品牌,结果是国际酒店品牌擅长的方面,很多企业暂时学不到(比如品牌影响);而国际酒店品牌不擅长的(比如中餐),很多企业又难以学到更有价值的东西。
如果长此以往——国际品牌研究顾客,我们研究国际品牌,那么,我们这种以竞争导向的营销,既助长了我们不擅长研究顾客的短处,又保持了对手强劲的竞争力。
所以,学习国际酒店品牌优秀的地方是企业的必修课,但研究顾客需求、满足顾客需求必须由企业自己来完成,这样才能具备持续的竞争能力。
(2)企业为市场提供什么
对于客房来说,因为品牌价值确实需要时间来积累,所以明宇的策略就是强调投资性价比,同时发展自己的高星级酒店品牌。明宇现在开始发展自己的高星级自主品牌:雅系列。从尚雅、丽雅、豪雅到尊雅,涵盖标准五星、豪华五星、奢华五星。
从餐饮来说,当人均GDP上升一元的时候,拉动餐饮类消费将达到7元。而酒店住店客人,只有不到10%的比例会在酒店餐饮消费(不包含早餐)。但明宇现在罗曼酒店的行政总厨,在以前的企业一年只做六七百万。同样一个人,一个团队,而且硬件投资更低、规模更小,在明宇可以做到两三千万,其根本原因就是明宇的餐饮不单纯坚持“高端”,而是针对市场的一部分未被满足的需求。
4.实事求是,根据判断进行实践
在进行战略布局时,明宇坚持“立足成都、根植西部、布局全国”,所以明宇从一开始就坚定了在这个阶段“夯实基础、壮大实力、现阶段决不去一线城市”的战略。
在具体销售策略上,坚持以下基本原则:
(1)坚持以商务散客为主体的客源结构。明宇的酒店产品,主要集中在城市商务酒店,因此,在整体客源结构中,商务散客占比不能低于60%。
(2)开发会议客源。会议客源是仅次于商务散客的第二优质客源。
(3)开发第三方客源渠道。在强大的商务、会议客源支撑的基础上,重视但不依赖对价格极度敏感且不产生附加消费的旅行社、网络等开发第三方客源渠道。通过第三方客源渠道,主动培育发展自有客源,做到“锦上添花”,使收益最大化。
(4)开展点对点营销推广。改变一般酒店的坐商销售模式,针对目标区域市场,开展点对点的积极主动型营销活动,采取大量扫楼、协议签订、赠送卡、发展会员等方式,开发维护客户。
战略选择之“知己,不断地审视自己”
经过一系列的战略选择,明宇在拒绝了各种诱惑,坚定地选择自己的核心业务的时候,也面临着不断成长带来的问题——如何充实自身,健康管理自身,使自己更加强大?
1.以人为本
这就需要企业不断地对自身的内部管理进行审视:企业的高速发展,很多企业最担忧的是资金。而明宇最担心的是因为人力链的问题而导致项目推进不力,进而增加融资成本。
“我们最大的挑战是人。”“我们所有的工作最后都需要落实到人去解决。”人是决定一个企业发展的核心,在任何阶段,对任何企业都是最重要的。意识到这一点的明宇极为重视人才的引进与培养。
仅有优秀的人才是不够的。更重要的是将优秀人才引进来,并编织到链条上去。这就需要明宇文化理念和投资经营理念的感染和传承。需要通过管控、流程再造和标准建立把我们认为契合明宇的经验落地,变成整个经营团队的经验。目前明宇正在尝试借助外力,通过第三方标准的组织管控模式用于团队再造。
2.“信·和”文化
“信·和”即为“诚信务实、和谐共赢”,看起来并不那么真切,因为企业文化是一个外人很难实际了解的东西,除非我们身在其中。但仅从明宇目前十分稳定的员工结构与令企业满意的员工满意度的情况上,明宇企业文化的建设是成功的。
3.务实的品牌观
明宇的品牌观点是:品牌并不是商品本身,它始终是个附属品,不能给顾客带来利益的品牌,不能给企业创造利润的品牌,实际就是没有价值的品牌。
很多时候,战略仿佛不如市场手段,不如管理模式那么精彩,那么动人心魄。但不可否认的是战略是在顶峰之上的以绝对的理性对于趋势的理解和判断,优秀的企业首先要有自身的战略规划,再谈其他。毕竟,不管多美好的理想,都要构筑在坚实的理性之上。
编辑:王玉spellingqiu@163.com

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