好商品是如何进入超市的？

“引进新品”能让零售商增加毛利、提高销售和建立市场区隔，但什么样的流程和组织能保证这一点？

深夜，福州某零售门店的一位部门经理吴先生还没有入睡，他在苦苦思索：自己的生鲜部门还应该有什么商品可以引进？
吴先生正就职于福州的一家国际零售公司，该公司有个内部规定：凡门店一线管理人员，每隔一段时间都必须推介一定数量的新品，因为他们最了解消费需求变动和顾客的呼声。
让门店人员也参与新品引进，这体现该公司对新品引进的无上重视。
分销渠道上下游都应该明白：对于零售商来说，“引进新品”就像被炒热的自有品牌一样，是使零售商增加毛利、提高销售和建立市场区隔的关键方法之一。但很多零售商和供应商都不了解有效的商品开发和引进流程。

商品开发的误区
一个成功的大型零售商，必然要制定发展战略规划，这主要是对企业的经营定位、门店布局以及品牌策划进行整体的设计。商品开发与此息息相关。
任何一个商品的引入都不可能凭空产生，因为它最后要通过门店才能卖出去。所以零售商在引入商品前，应关注：门店店址在哪里？面积有多大？交通情况如何？商圈范围内有什么竞争对手？目标顾客群体嗜好、个人消费习惯和消费水平怎样？
零售商在进行这一系列的商圈调查和分析之后，才可以建设门店、进行卖场规划、设定商品组合。当门店开业正常运营一段时间以后，零售商需要对商品进行分析和排序，就滞销的商品与供应商进行沟通，找出解决方案，同时结合销售情况和消费者的信息反馈，调整品类经营计划，引入那些亟待开发的新商品。
但在现实中，存在一些不良的工作习惯和开店流程：
* 未完成开店准备和选址工作，先进行商品的招商和引入。试想，没有卖场的商品定位何在呢？怎么去规划引入多少种和什么规格的商品？
* 还没有了解周围的目标群体的消费定位，就进行卖场规划和商品组合，然后将所有手边商品进行“填鸭式”陈列和码放，直到填满货架为止，不顾及商品结构的合理性。
* 只重“引入”，心醉于随之而来的各项进场费、上架费，却没有进行必要的商品淘汰。岂不知滞品和劣品是最影响零售商形象的。
* 在“唯钱是图”的引入机制下，在门店造成商品的定位重复、价格带混乱，进而拖累顾客购物行为。零售店不是为供应商进行品牌展览的场地，也不该整天“磨刀霍霍向厂商”，它获利的方式还是应该放在对商品的精细化管理上。
* 新商品的引入欠缺前瞻性和预见性。对于即将上市的新商品缺少敏锐市场眼光，结果经常浪费第一时机和新品促销机会，眼睁睁看着对手大把大把地赚取新品第一桶金。

新商品引进的管理控制
在实践中，新商品引进的决策工作应由公司采购部或商品管理部完成，他们根据品类计划，结合终端门店的具体情况，制定《小分类SKU采购计划表》（表1），之后由采购按图索骥，寻找合适的商品引入。
按“品类计划”引入新品的具体执行人是零售商中一个重要的新角色——品类经理，他是商品引进管理的全程控制者和责任人。（对于品类经理的特性请看“相关链接1”）
当然，传统零售组织一样可以很好地执行商品引进，但关键点就在于：是否有人能全面负责此事？是否有人能对最后的结果负责？更是否能有人对此进行长期地摸索和研究？
而在控制体系上，新商品引进管理的关键是建立一系列事前、事中和事后的控制标准。

★事前控制标准
零售商应当有完善而明确的商品引入标准，并定期制定新商品引入计划，对新商品的引入做系统的规划，其中包括：增加的新分类、增加的商品项目、季节性重点商品的引入计划、自行开发商品计划等等。
又如：新引进商品在试销的3个月内，销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的一定比例（通常为60％～80％），或至少不低于所替代的淘汰商品的销售额，方可列入采购计划的商品目录之中。

★事中控制标准
（1）审核新商品引入资格
无论是供应商主动报价，还是基于市场需求而由零售商主动采价，采购人员都需要根据新商品的进价、售价、毛利率、进退货条件、广告宣传、赞助条件等予以初评（见表2）。
初评之后，交由公司采购部门集体复评，对拟引进的商品进行筛选，复评的项目还需要对产品的口味、包装、售价以及市场接受程度等项目进行具体评估，以防止不合标准的商品流入门店销售。
（2）试销的准备
对于连锁店来说，随意将新商品引入所有门店销售的风险是很大的，所以通常是选择部分门店进行试销，之后根据试销结果决定是否推广到所有门店。若是新商品试销效果良好，则采购人员配合进货并制定商品配置表。

★事后控制标准
主要是对门店执行情况的管理，包括对新商品上架情况以及销售跟踪的统计管理工作。
负责该新商品引进的采购人员，应根据新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩(销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等)对其进行评估，评估结果优良的新商品可正式进入销售系统，否则中断试销，不予引进。
在新商品全面引入门店之前，需要事先以书面或者电子邮件的方式通知门店，并予以一定的前置准备期，以便门店做好新商品引入的各项工作。同时，商品导入卖场后要对销售情况进行观察、记录和分析。绝不能把新商品导入卖场后，就不予以观察。
本文后附两个案例，将使我们看到先进零售商的做法，“专业分工”和“持续不断的质量维护”是他们在商品引进前和引进后操作的根本。
附：自有品牌质量控制的组织和流程简介
(作者吴良刚  王吉斌单位：中南大学)
相关链接1：零售商品类经理都要干什么？
随着零售商对消费者需求的进一步关注，以及企业内部管理专业和权限的明晰化，一个新的职能部门产生了——这就是品类管理部，其主要职权是定期修订公司和门店的品类管理计划，结合实际情况调整品类下的单品数量、商品结构、价格导向等。
这个部门的产生是将原来消费者需求调研的采购角色从采购商品中分工出来——品类经理决定商品结构的框架，采购经理由此从市场中寻找合适的商品。而具体的商品引入是需要填写“新产品开发评估表”（本表样例见正文表二），来决定是否引入门店。
可以这样来设定品类经理的工作职责：
＊通常品类经理直接对采购总监负责
＊领导激励和指导品类管理部门完成本部门的整体经营指标、销售利润、控制成本以及市场占有率
＊确定品类经营目标以及品类在零售上的角色和作用
＊汇总并审核本地区各业态分管品类经营模块计划、品类采购计划、商品清单及商品采购渠道计划等
＊领导品类小组，负责品类的经营（新品引进、规格优化、定价、促销）
＊领导所属的各个品类组长制定策略、战术，并完成经营目标
＊审核供应商年度等级评估报告。
相关链接2：玛莎自有品牌服装“按规采购”的组织保证
文/李  忻
以“圣·米高”为名的自有品牌，占据着英国玛莎百货（Marks & Spencer，又译马狮百货）的几乎各个角落，其中尤以服装著称。但是，要保证“圣·米高”常年不断的高品质，这不是一件容易的事。
除了和供应商做好沟通和战略合作关系外，玛莎百货从很早起就决定：按规采购。它们的哲学是：只有零售商最贴近顾客，只有零售商最了解顾客需求的细微变化，并将这种变化对应到哪怕是“一颗小扣子的风格”上去。
因此，在玛莎百货和供应商签订的合同中，像“腰间缝骨每缝X针”或“袖口缝骨每缝X针”这类细致的条款比比皆是。要知道，尤其对于女性服饰商品的引进来说，在一个饰边上的不仔细都会导致未来的销售失利。
这样高的质量和规格要求，必然需要在商品引进中，保证对技术指标的专业把握，进而要求：玛莎百货和供应商能进行无障碍的“对话”。因此玛莎百货为适应自己“让百姓穿得起的中高档服装百货”的定位，将采购部门改进为“商品管理部门”，并另设专业的“技术部门”和技术经理来协同商品经理，一起从不同的专业角度推进“按规采购”（见图3）。
相关链接3：沃尔玛的自有品牌食品质量控制体系
文/朱明潭
品类经理还是在采购部门之内的岗位。而沃尔玛一直希望改进的是：在商品采购部门之外设立一个机构，来监督和补救采购部门可能的疏忽。因此，隶属于防损部的“质量保证部”终获成立——对沃尔玛自有品牌食品质量的控制是该部门承担的重点职责。
要知道，食品质量最受顾客挑剔，而自有品牌又代表一个超市最独特的声誉。
在4月联商网举办的自有品牌研讨会上，来自沃尔玛质量保证部的刘秉屹先生与我们分享了他们在自有品牌食品引进后，对供应商的质量表现审核流程。
同新品引进一样，供应商生产质量审核也分三个环节。“审核前”：接洽、提前通知（沃尔玛保留不经通知审核的权利）并要求供应商做文件及人员准备；“审核中”包括见面会、现场检查、文件审阅和总结会四个步骤；“审核后”包括做审核结论报告、将报告传给供应商并要求书面回复、建立供应商审核档案。
沃尔玛对供应商生产基地的审核内容相当广泛，包含从工人个人卫生到建筑外部环境等各种指标。如果审核不合格，该供应商将得不到沃尔玛的订单。
由质量保证部实施的供应商审核工作绩效主要由防损部管理者评定，这避免了采购部为了完成商品引进指标而压制审核过程。并且，设置该组织还有利于防止采购部门的腐败。
编辑：张斌yamantaka@21cn.com

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