能帮助零售商做“零库存”吗？

零售商的新要求
做，永远比说难。飞速崛起的零售商不断以独特的终端管理模式考验着经销商既有的经营能力，新型经销商必须能迎头赶上。比如，零售商都幻想着接近“零库存”状态，但他们却怀疑：传统经销商能提供什么帮助吗？

其实不只是便利店、大卖场，即便是像麦德龙这样的现付自运店，也都希望自己保有适量的库存即可，因为总有一天，在销售额和毛利率之后，库存周转率会成为所有超市最关键的考核指标之一。
这给供应商的配送及库存管理带来了很高的要求，对经销商也一样。

需求与现实的差距
零售商喜欢听供应商说：货架上摆着货就可以了，别租门店仓库了，租金太高！我帮你做库存吧，一日两配！
在业态定位与商品结构大多相同的情况下，零售商非常想听到“零库存”，以获更多的流动资金去开新店。
然而，“一日两配”，这对国内经销商来说简直是玩笑。
传统经销商的情况是怎样的呢？当几十个零售商同时向供应商要货时，订单会像瀑布一样从经销商的传真机里“流”出来；如果按某些零售商——制造商的直供模式，那么这些“瀑布”就可能先在制造商销售部门那里流一次，再转到各区域经销商那里流一次。这种流程的坏处是：碰上经销商公司下班，或恰好是周末，就得推迟处理！而如果代理20个品牌的经销商派人日夜不停地工作，管理成本将直线上升！超过50个，很多经销商就会放弃管理了。
经销商如何达到“准点准时准量”的现代物流运作效果？他们连自己的库存储运都无法控制，哪还有精力帮助零售商实现“零库存梦想”？
如果再加上厂家的销售政策贯彻不严，导致经销商的区域同行们都以“窜货”为荣，那么经销商与其花精力去给终端做好配送服务，还不如花钱雇辆长途车冲冲货。

试图降低库存的案例
但零售商还是想达到“零库存”。现在某些零售商的做法是：以撤货和支持竞品相威胁，强迫供应商租用零售商的仓库。商品进仓后产权属于供应商，在出库后才算转移到零售商那里，将资金占压风险和仓库租金转嫁给了供应商（经销商）。
完全错了！真正为“零库存”进行的合作绝非如此！
【案例】
缺货和终端客户关系紧张曾经让E公司（供应商）损失巨大，销售人员和他们的终端伙伴常面对两个难题：E公司销售督导会为终端缺货而警告销售人员，超市督导则会因为货架缺货惩罚门店管理者；当销售人员被销量指标压急了，他们通过经销商A与区域门店采购及订货人员的良好关系，将大批货物压向终端。
为了不让零售商门店和经销商A都为增加的库存感到难受，销售人员向E公司总部申请了大量的促销费用。促销活动的确见效，终端出货量在最初3个星期内一直保持高增长率。但在第四个星期一，经销商业务人员发现：终端出货似乎在第三个星期日有下降趋势，“情况好像不太好”。经销商老板于是取消了本来要发的追加订单，并将资金用到了他所代理的其他牌子上。
问题出现了，在经销商A库存下降的时候，终端的出货量迎来了第二个高峰——促销组合中的兑奖开始奏效。陡增的终端要货量使经销商A不知所措，赶紧加大要货量。当终端销售量在第5个星期还保持良好状态时，经销商A赶紧又追加了向厂家的订货，还拉来当地的三辆车支持配送……
我们最终看到如下草图：
进入第六个星期，在竞品促销加剧和E品牌本身促销效果削弱时，终端出货量开始急剧下降，但这时经销商A的囤货已经达到了最高点。
我们可以预测第7个星期之后的情况：经销商一定又开始想着法子向终端压货——这让零售商怎么实现“零库存”？
另一个问题出现在E品牌成为一线品牌后。
在与众多竞品长期作战中，E研发了多种规格的单品，给经销商A的终端销售管理带来麻烦。由于经销商代理了不止一个品牌，他没法把精力都放在E上，即便有厂家的协销人员帮助，A也很难掌握终端的特性：X零售商那里一种单品缺货，Y零售商店中的同一单品却在积压，而单独一个零售商则经常抱怨经销商把不好卖的单品介绍进卖场。
最先想出解决办法的还是E品牌——它受不了“积压”，还受不了“缺货”，虽然很多零售商将E列为一类品牌，并在订货上给予额外重视，但由于无法迅速获得终端销售信息，E有时连生产计划都做不好，更不用说满足终端。E想到了“供应商管理库存”。
E不想学宝洁前几年那样过分看重零售客户而忽略对经销商的培养，所以一开始就想将经销商拉来一起做“供应商管理库存”项目。
一旦该项目成功，零售商所持有的库存量将大大减少，而同时E品牌销售渠道里的缺货损失和物流成本也将大大降低。
但这时经销商A会有什么样的表现呢？

经销商对“零库存”会有什么贡献？
我们接触到大量想协助零售商一起提高库存周转速度的制造商，但经销商很少。
妨碍经销商成为“终端零库存”项目主导者的原因如下：
1．市场环境的障碍。零售商恶意欠款，使得经销商对零售商充满不信任。众多管理效能低下的区域零售商根本还没有达到考虑精细库存管理的地步，经销商只要使一些“手段”就能搞定零售商的采购经理们，哪里还有必要一起搞“零库存”？
2．大多数经销商本身并没有成为渠道中的主导者，部分甚至想积极一下都不行，因为经销商在自己行业渠道中没有独特价值。零售商会说：你连自己的库存都搞不好，还来帮我管？
3．经销商缺乏协助零售商进行精细库存管理的知识、技术和人才储备。
在今后很长时间里，大部分经销商还只能是“制造商——零售商”在减少库存合作中的一个“被推动对象”。
如果经销商想在这种模式中扮演更积极的角色，必须了解让零售商减少库存的原理：供应商要知道零售商那里的销售和库存情况；要及时准确地给零售商做配送；要想让配送及时并使费用尽量降低，零售商和供应商需要合作建立尽量贴近实际情况的“预测模型”，来保证供应商能提前做配送计划。
在认同以上发展趋势的基础上，经销商能为降低库存所做的是：
1．要有“协同降低库存”的心态：和零售商、制造商进行开放式合作。
2．经销商要建立与零售商系统对接的信息系统，并保证该系统的数据与报表可被上下游接收，同时也与经销商自身业务对应——系统没有最好的，只有最合适的。
3．经销商成立销售、物流、财务和一位高层组成的项目小组，与零售商对应的团队进行定期沟通和协商，处理相关问题——其实物流、库存、数据分析、变量分析等并不复杂，只要有制度和组织做保证。
4．设定“零库存”实验期，在和制造商一同说服零售商开放部分销售与库存数据的同时，先向上游供应商开放部分自己的数据。
5．在实验结果出来后，分析并改进。
现在我们看看上述案例中的那位经销商A有什么反应？很遗憾，他连第一步都没有达到。我们知道，尽管E厂家与A已经进行了两个月的接洽，但A还是不肯开放自己的数据——他在区域内没有对手，不害怕厂家泄露数据，但A总觉得：我的库存根本不需要别人来管！而且，E品牌想要我的数据，搞明白后是否会踢开我呢？
下期预告
单纯的群体描述显然过于简单。从事生产，需要了解生产工艺及品牌推广；进入零售，需要通晓商品的空间陈列与组合；物流配送，需要知道如何找到仓储资源，如何分配时间。境遇变化了，衡量经销商“新”的标准却没有变：周转、利润率和现金流。
所以，我们要考察经销商在变革过程中如何与各个环节对接，要考察经销商是否在这些指标上都推进了自己与客户，要考察这些指标是否对提升供应链的整体效率有帮助。下一期专题我们将集中讨论新经销商群体如何提升供应链的整体效率。

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