变革中的区域销售机构

区域销售机构的状况
目前的区域销售公司有三类经营管理指标：
内部管理指标：通常在区域销售机构的百分制权重中占20%，包括办公环境、办公用品管理及团队精神等，实际上都是为区域经理服务的。
销售业绩指标：有统一行业标准，内容限制在市场占有率和销售业绩完成率，相应的责任部门分别是市场部和销售部，最容易量化，在区域销售机构百分考核中所占权重最大，至少70%。有些区域销售机构还逐渐把售后服务的客户满意度也作为销售指标参与考核，因为售后服务部经理是在区域经理的管理范围内。
监控指标：指信息反馈、人力成本等，一般是对区域销售机构的经理考核，属于区域销售机构的经营指标，考核权重仅为10%。
可见，这些区域销售机构更偏重于销售职能，但它又不是一个纯粹的最直接的销售机构，因为没有自身相对独立的资金流和物流。

变革的条件
在渠道扁平化的压力下，部分制造商希望能对区域销售公司进行彻底变革，完全体现其销售职能。一般来说，正在逐渐变革的区域销售公司基本具备这样几个条件：

1．行业成熟规范，制造商产品具备稳定的品牌信誉
行业成熟与否关系到区域销售机构的初步结构能否完成。只有行业成熟，有稳定的消费市场，才能产生固定的游戏规则，在竞争中脱颖而出的品牌才会有相对稳定的市场份额。这为制造商的生产供应和区域销售实行分解管理提供了前提条件，也能保证自身和下游渠道成员获得稳定的利益回报。

2．区域销售渠道有稳定的网络成员
这固然与下游经销商群体自身发展有关系，同时也要依靠制造商在每个区域有意识地培养并辅助目标经销商发展。网络成员稳定，产品销售才会稳中有升。在这个过程中，需要注意协调双方的预期利益回报，防止上下游渠道成员之间不必要的权利纷争。

3．制造商能明确自身核心竞争力
制造商本应把重点资源投放在自身品牌建设和制造成本方面，为何目前却有很多制造商是产销联合体？其中有历史原因，更多是因为制造商缺乏核心技术、品牌力不足，无法做到低成本运营。从利益角度来说，目前制造商之所以把销售环节归属自己麾下，是在眼下尴尬局面中的一种利益补偿。

4．区域公司有一批优秀的销售经理
区域销售公司有一批优秀的经理人，但他们大多在35岁之后“销声匿迹”。制造商对这个群体中的成熟员工也常常感到头痛，无奈之下把优秀者招回总部做后勤销售工作。其实区域经理的核心优势就是在某些行业中积累了丰富的销售管理经验，具有做区域经销商的巨大潜力。 
肖像三：陈钊，32岁，某品牌服饰省级销售公司经理。企业自建渠道，经销商的某些职能开始弱化，并逐渐由区域销售公司承担过来，比如促销。优势：团队8人，优势互补，更易进行企业化管理。劣势：一旦企业制度不够完善，经营权与所有权不分会滋生腐败。

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