中场新动力：新型经销商的商业定位

新锐经销商的角色定位
前面对新型经销商特征的描述详尽而准确，事实上，这样一批人正闯入了我们的视野。当传统经销商纷纷关门打烊时，他们却显得较为生猛。就中国经销商发展历史而言，这个初显端倪的新经销商群体已经对上下游产生了深远的影响。他们开始以先进的信息技术发挥区域性（甚至全国性）整体销售优势，开始经营更专业的产品线，开始懂得联合的效益，更能直接插入终端。新经销商在帮助生产商承担部分职能的同时，正在慢慢蚕食传统经销商的市场份额。

传统坐商自甘平庸带来的思考
“我们还能做什么呢？一觉醒来，感觉到自己似乎什么都做不了。原本还是合作得好好的超市卖场，好像一夜之间都变得飞扬跋扈起来，叫嚣着要直接和制造厂商往来。那些前几年还依靠我们做出场面的厂家，现在半遮半掩地通过驻地销售机构向势力大的终端供货，分给我们这些经销商的只是些残羹剩饭。”一位经销商如是说。
“这是经销商自己的生意，我们只能提供帮助，但不是永远的，他们必须学习如何推动生意。”一位跨国公司人员如是说。
“经销商落伍是本身的形式不能适应商业竞争的要求，要竞争就不存在公道之说，拿实力说话。”一位终端买手如是说。
以上是三种商业角色对经销商现阶段处境的认识。由于出发点不同，价值取向各异，因此这些观点只算是一家之言。但有一点是共识：传统经销商生存不易。
因商业业态变化而受到负面影响的其实不只是经销商，但为什么我们听到抱怨最多的往往是些经销商呢？
我们分析经销商行业现状，不外乎这几个较普遍性的现象：经营毛利锐减、终端进入门槛愈高、与制造商关系日渐淡漠。
光抱怨不公平是起不了作用的。深思这些问题的产生，根本原因恰恰是经销商对自身在商业流通渠道中价值定位的偏失。
传统经销商习惯于“坐商”的方式，利用手中经销产品的品牌强势，不仅对下游客户鲜有提供相应的服务，还加大利差，谋求一时的高利润；或是凭借自己对当地商业渠道所谓的“地头熟”，扮演着收取过路费的二传手角色，自甘平庸。

中场新动力
正应了那句俗语：凡事没有绝对的。
当传统经销商纷纷关门打烊、痛别商业的时候，有一批经销商却显得较为生猛。他们既没有厚实的资金，又缺乏传统网络中的下游客户的“人脉”，但已创造出传统经销商所不能够获得的竞争优势。
这些新型经销商多数来自制造商营销组织。他们深谙渠道上下游对经销商的价值要求，有着丰富的一线营销经验，受过全面的营销培训，立志将自己定位于商业系统的中场发动机。他们希望克服传统经销商对利益追求的定式思维，将被动式贸易形式引导成主动性增值活动。
一位新锐经销商说：“我们不甘心成为这个商业链的附设品，不能总扮演令人生厌的吸脂者，我们应该而且能够成为商品链的中场发动机，是产生商业价值的优势群体。”
【案例】
一年前，泰瑞从一家跨国公司市场部辞职出来后，就在自己生活的城市开办起一家以代理为主业的贸易公司，成为儿童用品某二线品牌在当地的经销商。有过多年营销经验的泰瑞深知，制造商的销售有许多仅靠其销售人员无法完成的销售短板。说白了，制造商的强项在产品制造和整合传播上，而单纯的产品助销一定是经销商最擅长。
泰瑞从未向该制造商提出非政策性要求，制造商给什么资源，他就全部合理地使用在一线推广上。而且泰瑞每月都向这家制造商递交一份当地市场的销售报告，包括：竞争对手的销售基本面变化情况、本品牌产品各终端销售数据、他对制造商的销售建议及平日里收集到的各类下游客户对本品牌产品的反馈意见。
在每次新品试销时，泰瑞都主动提出在自己的市场最先进行，并且无条件给予配合，帮助制造商一起承担新品试销的风险。经过专业市场工作培训的泰瑞很清楚，这时对新品最需要倾注关心，一旦草草了事，试销走过场，最终受害的不仅仅是制造商，经销商苦心树立的商誉可能受到更大的伤害。
最绝的是泰瑞的月度要货预估和要货执行没有发生一次偏差。泰瑞说：“最优秀的销售，一定是拥有最准确的基本数据库的，而这些数据又来源于每日点滴积累。”原来，泰端已经开始了领先的数据库营销（Database  Marketing）。他对各终端的销售数据都作了每日跟踪，建立了颇为完善的销售记录，每周都作一次数据分析，掌握商业零售规律。泰瑞还在当地招募数家幼儿园的教师作为自己的信息员，维护着一个不小的消费者信息档案。
泰瑞说：“在销售行业，一定会有自己有别于其他行业产品的助销规律，不真正掌握，就不可能赢得竞争主动。”
这家制造商的老板在拜访泰瑞后，认识到优秀经销商的绝对作用，决定聘请泰瑞兼职做公司的营销总监，负责培训全国的经销商。
传统的经销商总是期望制造商能够给予自己诚信保障，自己却很少首先采取一些必要行动去加强与制造商的客情联系，认为客情关系维护是单向的，即制造商有义务承担维护与经销商客情的责任，经销商则更多地承担维护好与下游客户客情的义务。
新型的经销商会通过自身的主动行为，使得双方关系更为坚固，甚至让制造商感觉该经销商难以替代。作为新动力，向哪一方提供主动都是应该的。
试想一下，如果经销商扎实地通过努力，对制造商的销售起到中场发动机的作用，那么制造商怎么会不把这个中场发动机装配在自己的运行系统内呢？
新型的经销商是不是销售新动力，一个判断标准就是：是不是被制造商企业视为经营整体必不可少的一部分，而不只是传统意义上的贸易伙伴。
跨国公司的营销组织对如何选择经销商是有一套标准的，其中最为关注的指标是其当地市场销售能力。国内市场状况千差万别，各个市场均会有自己的商业语言。经销商更需要充分利用对当地商业的熟悉，帮助制造商的营销策略实操化和个性化。
经销商作为销售发动机的价值原理十分简单：在制造商营销系统内作用越久，他为制造商创造的价值就越大。反之，若经销商只是在分摊制造商的营销力量或坐享其成，其结局可想而知。
肖像一： 泰瑞，30岁，原某跨国消费品公司销售经理，精明强干，一向以销售业绩闻名业内。独立创业时，是做原行业的区域经销商。其优势资源集中于：熟悉行业与当地市场整体状况；具备系统管理能力；主动创造并影响市场；有前瞻性。劣势：资金能力不足；缺乏忧患意识。
【案例】
何翔代理的产品都算不上是品牌产品，每月的供应额也不怎么起眼，但他与当地大大小小终端的合作关系却比铁板还硬。道理很简单，终端有求于他，再牛气的买手都得让他三分。
何翔认准一个理，那就是强势终端也有它的短处。如果能够在这里做足文章，岂不会是终端的座上宾？何翔认为做产品的供应商是下策，做强势品牌产品的供应商是中策，做终端短板解决方案的供应商是上策。
零售店采购用量特别小的尤其是非常用商品，由于规模效益和信息不对称，常常会遇到高价劣质问题。何翔就利用这个机会，大批量吃进单独一家终端所不能拿到的东西，悠哉悠哉地向数家店供货，保质优价，通吃上下游。
现在，他又在忙着承包几家中型超市的化妆品区，原因是那些超市并不擅长化妆品零售，不是缺货就是遭到偷盗，加上本身销售量的重点又不在化妆用品上，也很少得到供应商的关注。
何翔可没有觉得这些是问题，一古脑全部拿下。他在自己的公司建了一个化妆品配货中心，让一个助手专门负责采购订货，又在每个终端的化妆品区安排一名主管，该主管对缺货或丢货负全责。
何翔把几个店的总销售合计起来向各品牌供应商分摊终端主管工资，由于既不用付进场费，又是现款进货，而且进货量确实大过许多超级终端，几大品牌供应商乐得承担。
根据何翔的计划，接下来则是打文具用品的主意。据说，还是众多终端强烈要求他去承包的，算是帮他们的忙，真是得了便宜又卖乖的好事情。
有人可能会对何翔这种取巧的作法不以为然，觉得这不是正统经销商做的事。其实这是他们对经销商角色定位的僵化理解。从来就没有谁规定经销商做什么或不做什么，被上下游抛弃的正是那些一成不变的传统型经销商。缺乏求变的主动性会让局面愈来愈糟。
另外，像何翔提出做提供解决方案的供应商这一概念，似乎有些追IT界的时髦之感，但确实是一些新型经销商主动性颇高的适时之举。善于学习也应成为经销商的一项竞争能力。在文章开头，那家跨国公司的观点是有道理的。
肖像二：何翔，26岁，承父业，依靠上辈积累直接切入经销商行业，经商经验不足但灵气有余，容易接受新事物。优势：传统经销商中的新生代，不受既有基业中的旧思想影响，创新能力强。劣势：冲动，系统思考能力差，容易产生挫败感。
商业的哲学是落后者没有发言权。经销商没有“以不变应万变”的竞争资本，唯有早点择机而行，取上下游之弱点，才可从夹缝中挣脱出来。

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