国美与格力的共谋契合点

或许对于格力来说，国美在这时候逼宫，实在有些不合时宜。就如同庄家把所有的钱都压在了一支铁定要跌的股票上，却只能眼睁睁地看着沉舟侧畔千帆过。
产业升级前的“格力冲击波”
从表面上看，国美和格力之争源于双方经营模式的冲突。
国美的基本经营模式是以统购规模支撑低成本的“价格战”，支持企业迅速实施“跑马圈地”，其分销效率是有目共睹的。
而格力“销售股份公司”的渠道运营模式则决定了国美必须实施“区域采购”。虽然通过全国统一采购价等折中方式，双方达成了共识，但是也为以后矛盾激化留下了导火索。国美认为“区域采购”使得其“价格战”资源被中间商挤占了，应该由格力出面“交”出来。但是，格力考虑国美在全国市场的覆盖率还十分有限，不能让国美破坏原来的“规则”，冲击现在的销售体系。
国美“价格战”模式严重冲击了格力“销售股份公司”的渠道体系。而这种比较粗放的“价格战”模式的致命之处在于：家电连锁企业打“价格战”的资源几乎完全来自厂商，而厂商的“价格资源”是有限的，再加上额外索取的进店费、展示费等“苛捐杂费”，厂商几乎没有什么利润可言。
从深层次分析，国美和格力之争是家电连锁企业产业升级的信号，是家电流通行业业态深化的前奏。
家电连锁企业利用厂商资源打“价格战”的能力是有限的，但是“价格战”必须要打，否则难以保持企业的产业位置和发展态势。因此，家电连锁企业必须考虑通过多种渠道获得“价格资源”，而不是一味地“压榨”厂商。否则，被低价压得喘不过气来的厂商们，很可能出现产品创新不足、产品质量下降等问题，甚至被压垮。缺乏足够优秀供应商支持的家电连锁企业发展后劲将会不足，同时也容易使家电行业丧失发展的动力——利润和现金流。
家电连锁企业必须走出单纯依靠厂商获得“价格资源”的粗放模式，实现“多渠道”丰收，既让利于消费者，又要考虑合作伙伴的利益。

到哪里寻找更多的“价格资源”
沃尔玛为什么能持续进行价格战？出色的物流配送和吸引忠诚客户。沃尔玛不仅依靠规模采购，更重要的是通过准确把握顾客需求、提高营运效率、降低营运费用等综合途径，获得可以持续进行“价格战”的能力。因此，沃尔玛进行的是“价值战”。
国美目前的成功更多的是依靠企业家敏锐的产业洞察力获得的先动优势、占位优势，利用厂商资源，挥动价格大棒，迅速实现第一轮“跑马圈地”。但是，这种基于统购分销的连锁经营方式不是建立在统一的物流、统一的客户服务基础之上的，因此，也就不能获得物流和集约服务的成本优势，更无法实施统一的客户管理，赢得客户忠诚。
当然，没有第一轮“跑马圈地”，不能抓住产业机遇，国美也不可能迅速形成现在规模经营的局面。
现在，市场基础发生了巨大变化，粗放式经营形成规模后，厂商已经没有多少“价格资源”了。目前，国内家电连锁业已经处于产业发展的拐点阶段，必须通过管理升级实现产业升级。国美必须考虑通过精细化的管理提升经营模式，开始第二轮“跑马圈地”。
这种管理升级要从两个方面展开：一是多渠道获得“价格资源”，如降低物流成本、提高存货周转率以及消除整个流通环节的浪费等；二是提高客户忠诚度，这既包括提供适应客户需求的产品，还包括及时提供有效的客户服务。
从目前的情况看，国美可以从以下几个途径取得进展：

1.获得各中间商的产品利润
目前国美没有全国性的物流配送网络，而且国内也缺少成熟的、覆盖全国的第三方物流企业，因此，嫁接区域中间商的物流配送是最有效率的选择。中间商将在一、二级市场放弃产品利润，获得物流配送利润。

2.整合各厂商的售后服务，改善厂商单独服务造成的售后服务资源浪费状况
国美可以向各厂商索取售后服务费和维修费，甚至将一部分利润作为“低价资源”。

3.提高内部精细化管理水平
全面重构企业整体的目标、计划和预算管理体系，精细内部管理，依靠内部节约和挖潜，降低营运成本和费用，获得“价格资源”。

4.提高客户服务水平，提高客户忠诚度
沃尔玛通过两条基本途径培育忠诚客户：通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客户需要的低价产品和服务；通过“山姆会员店”锁定大量忠诚顾客，使自己由“一站式零售商”变为“消费者的采购商”。
国美可以借鉴沃尔玛的成功经验，统一管理分散在各厂商和中间商处的客户信息，建立统一的客户档案，实施“会员制”或“准会员制”，建立全国联网的客户档案网络，提供统一的产品销售和售后服务，深度开发客户终身价值，使客户及其相关人群成为国美终生的忠诚客户。
在产业高级竞争阶段，家电连锁企业的价格优势仅仅是产业整合的必要条件，能否锁定更多的忠诚客户是整合最终成功的又一关键。
另外，继续加强现金头寸等金融投资功能，充分利用高额现金流获得经营外收益。

格力如何吐故纳新，领袖群伦

1.转变营销战略，顺应产业演进规则
家电连锁成为主流零售业态的潮流不可逆转，这在一、二级市场已经逐渐成为事实，这一点格力及其“销售股份公司”必须正视，并据此调整企业的整体营销战略和渠道功能。
第一，在国美能够有效覆盖的市场，可以满足国美直接与格力统购的意愿，直接与格力结算，但是，物流配送仍由“销售股份公司”来执行，与格力结算而不是国美。这样就可以大幅度降低国美对格力“销售股份公司”体系的冲击。况且，国美在部分一、二级市场没有物流配送的成本优势，因此，此方案双方都可以接受。
第二，有条件的话，格力可以在国美和“销售股份公司”两条销售渠道进行适当的产品分流，例如给国美提供直供机，新产品首先在“销售股份公司”销售等，尽量减少双方的冲突。
第三，格力指导各“销售股份公司”加大力度，开发国美不能有效覆盖的二、三、四级市场。中国广大的二、三、四级市场客户分散，企业的物流配送比个体户方式明显处于成本劣势，因此在这些市场上，格力的“销售股份公司”完全可以大展拳脚。

2.借用国美等“价格杀手”，整合产业
惨烈的价格竞争一向是行业进行产业整合的最后 “风景线”。产业整合最终可能在资本层面完成，但是其基础是管理层面、市场层面。格力具备了一个产业领袖的基本素质和能力，但是需要下游流通环节协同和支持，尤其是像国美这样的家电连锁巨鳄。“两虎相争，必有一伤”，但现实往往是两败俱伤。为什么不能从对立走向合作？其实双方原本就有着合作的理由和基础。
沃尔玛与宝洁良好的战略伙伴关系一直为业内津津乐道，英国马狮公司与供应商互惠合作的模式也成就了马狮这家“百年老店”，两者成功的经验就是全面打造一条双赢的供应链。格力作为空调行业的领袖，其经营规模、质量能力、技术和研发能力完全可以支持国美成为行业巨鳄的愿景，关键是双方要认识到对方在自己发展战略中的重要地位。未来几年，国美能否建立这样一条“共生”的产业价值链，是其能否整合国内家电连锁的关键。

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