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新势力企业的生存法则

2012-4-26 16:29| 查看: 193714| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 新势力企业:行业推动者 在一个行业里,最有进攻性、最活跃的、最善于颠覆这个行业的企业,不是这个行业龙头,而是新势力企业。 因为龙头企业往往是保守的,它希望已有的东西能够长久地保持下去,从而能够永久地维持它的行业领头地位。而新势力企业只有不断颠覆这个行业 ...

法则2:颠覆式营销 

任何一个营销的手段,当它刚被推出来时,效果最好;随着大家的学习和模仿,当大家都学会时,它就变成了一个生存的基础和前提。

而在营销的推进中,大企业往往很保守,只有被这个行业的进步逼得没有办法的时候,它才被迫采取行动。而小企业却没有这样一个包袱。创新是有包袱的,包袱就是你过去的格局;但是颠覆别人的时候,是没有包袱的。

所以,竞争的逻辑不是领先者做什么我就学什么,而是“领先者怕什么,我就做什么;营销的下一个阶段是什么,我们就率先做什么。”

那么,我们简单看看中国企业现在都在做什么?

第一,在KA做促销。KA的竞争最终变成促销员和促销政策的竞争。第二,是做通路,做深度分销加通路促销的竞争。

我经常讲这样一句话:你把客户(经销商、零售商)当上帝,上帝不把你当人;但是你把客户当病人,病人把你当神。这是颠覆式营销中的一个基本思维。

KA和深度分销以后怎么办?我们要治好KA的病,我们要治好通路的病,我们就知道怎么去做了。

 

深度分销之后做什么?(二级)

深度分销就是要建高速公路。建高速公路如果没有车去跑,那么,花的是投资,收获的是亏损。

举一个例子。这个企业虽然不叫新势力企业,但是它是再次崛起的品牌,就叫统一方便面。统一方便面曾经是方便面行业第二,但是2000年开始下滑,到2008年销量排行业第五,但从2008年开始,统一方便面又连续每年以80%的速度增长。它的做法是什么呢?就是我刚才说的这两条:

第一,统一不在中心城市跟康师傅竞争,也不在农村市场跟华龙和白象竞争,它找到一个新兴市场。因为它找到了这样一个市场,所以它的销售增长速度非常快。要知道方便面市场已经是一个高度饱和的市场,如果你能做到10%的增长,已经很满意了。但是,在这样一个成熟的市场竟然能够从2008年到现在,四五年时间连续80%的增长,是因为它找到一个新兴市场。这是第一。

第二,统一找到了一个康师傅看得见但用不着的办法,就是我不做深度分销,我也不去做KA,我做什么呢?建立一个以推广为主导的营销队伍——“特工队”推广是什么?推广是围绕隐性的KA来做工作。促销是为了提升销量,而推广是为了开启销售的闸门。在一个终端进行连续有效的精确打击,于是这个点的销售闸门从此打开,这就叫推广。所以,促销是花钱的,推广是挣钱的,推广做的越多越好。我到一个企业里面去,我就不问你做了多少促销,我就问你今年做了多少推广。

深度分销之后做什么,你把握了没有?你没有把握住,你怎么去颠覆这个行业?现在,我们企业的业务员队伍是业务员加促销员;而未来,则应该是业务员加推广员。

 

KA之后做什么?

很多大企业做KA出现了这样一种现象:70%的销量是产生于KA,但只产生了30%的利润。KA这样继续做下去,它会成为一个无底洞。

为什么会产生这样一个无底洞?因为KA目前的生存法则就是向上游要利润;向上游要利润的结果,就是你就永远喂不饱了。

那怎样才能做到向消费者要利润呢?

我给大家提供一个成熟的方法,这个方法1992年就在美国诞生了,叫ECR,就是有效的顾客响应。也就是说,厂家和KA合作来赚消费者的钱。而基本的做法叫做品类规划。

我们原来的产业链是不完整的,是KA单向整合产业链,没有包含消费者。而一个产业链的源头是厂家、终端是消费者,ECR提出后,就使得产业成为一个完整的产业链。完整的产业链就是到消费者这儿来,而其中最基本的做法就是品类组合,即通过品类的重新组合,让消费者购买更多的高附加值产品。

这就是像宝洁和沃尔玛在美国的战略合作是一样的。我们中国企业不是做不到,而是没人从这种角度去想,没有这样一个ECR的概念。最终,我们跟KA的合作将不再是我仅仅提供销售政策和销售人员,而是提供解决方案,厂家和KA共同赚钱。

有个采购商就这样跟我说,他是这样跟KA谈判的:“咱们的合作,我主动给你提高两个返点,但是你这个品类由我来进行组合;通过我的品类组合,来提高你销售的利润率,也就是我们产品的附加值。而产品附加值所产生的利润率,远远超过了我分配给你的2个点。”

所以,KA之后怎么办,你应该有点思路了吧。


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(作者: 刘春雄)
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