天方茶叶：多产品分渠道化解冲突

批发市场冲击区域代理商，辅助批发商发展零售终端则可能养虎为患。渠道冲突的本质是不同渠道在争夺同一客户群，因此要解决问题，要么精简渠道，要么区分客户群。
“渠道为王”的理念已经深入人心，但是对渠道战略意义上的称颂，却造成了很多公司不做辨析地去进行所谓的“渠道建设”，甚至一厢情愿地认为，只要分销渠道愿意接纳公司产品则万事皆顺，业绩也将唾手可得。其实，公司究竟需要什么样的渠道，相当数目的公司都存在着理解上的误区。安徽天方茶叶公司或多或少也存在着这样的问题。
代理商和批发市场的矛盾
一直以来，对于经营快速消费品制造的公司而言，总是希望公司的通路相对单一，便于识别、激励和控制。而事与愿违的是，随着市场竞争的愈演愈烈，想通过单一渠道达到市场最大化追求就有了几分痴人说梦的意味。
茶叶作为快速消费品，其销售基本上都是通过自然辐射法，依托茶叶的历史品牌或真实品质参与市场竞争。天方茶叶集团作为开发自主品牌的茶叶公司，一开始也运用了自然销售法则，基本上靠茶叶批发市场的茶商，在固定的地点将茶叶批发给各种客户。
这种方法一开始并没有暴露其致命弱点，而在天方茶叶公司的品牌初具规模和影响力后，下列问题开始端倪渐显：
批发市场的自然销售将冲击天方茶叶公司所发展的区域代理商，窜货现象不可避免。作为一直处于品牌模糊认知阶段的茶叶行业，这个问题的协调有相当难度。
如果侧重代理商而忽视批发市场，将直接造成公司销量下滑；如果重视对批发渠道的客情维护，就很难在代理商方面周全，这样又会造成公司的业绩增长出现瓶颈。
而倡导代理商和批发市场齐头并进也不现实，如何杜绝窜货及铁定价格策略又令人头疼，可能出现批发市场的批发商6折批销茶叶，而代理商的自有终端则按零售价销售，其结果是降低消费者对天方茶叶的认可度。
渠道可能成为厂家的竞争对手
有提议言道：能否辅助批发商发展规模化的零售终端来销售天方茶叶呢？当然，这个措施有它一定的道理。但对于自有品牌消费习性尚处于模糊阶段的茶叶消费市场，这样做直接导致的后果就是为自己培养了一批潜在的竞争对手。
一个茶叶市场的茶商，有着直接从茶叶产地购进茶叶包装后进行销售的长期经验。作为批发商，如果它的通路开始呈多样化形态后，尤其是掌握了类似直销店的部分终端，有可能依据品牌公司的运作模式，通过整合上游的茶叶资源，自行开发独立品牌，利用品牌公司的铺货、广告等支持，借助自己的下游渠道进行分销，从而化蛹成蝶，由茶贩成长为一家新的品牌茶叶经营性公司，而不再是单纯意义上的茶叶分销渠道。
这种现象在现实中普遍存在，很多公司，尤其是快速消费品制造公司，费了九牛二虎之力，所培育的却是一个个迅猛长成的竞争对手，究竟鹿死谁手还有待时日。
因此，我们在对渠道培育方面的认知所存在的误区，很有可能直接颠覆公司本身在区域市场看似固若金汤的分销系统，除非公司的自有品牌具有不可替代性。而在商品日趋同质化的今天，能做到这点的公司只是凤毛麟角。大多数公司所要面对的将是渠道脱下忠诚外衣后的对分销系统末端资源的贪婪和掠夺，这个问题不容忽视。
天方茶叶公司在省会合肥市场就遇到了这样的问题。
起初，一些由大茶贩控制的通路对天方公司耳目一新的品牌茶叶，纷纷表现出了很高的合作热情，多数现款现货。
但由于茶叶消费处于特定的转型期，消费者对天方品牌茶叶类似质量保证、卫生、富硒、有机等诸多卖点并没有深刻的了解，而天方公司对于合肥区域市场的品牌消费意识也没有进行必要的唤醒。
在合肥市场天方品牌茶叶出现销售不力的情况后，一些茶商开始提出实销实结的代销要求，这对于品牌茶叶公司而言，就意味着自己全力打造的品牌已经丧失了应有的市场价值。
另一方面，一些运作很好的渠道经销商由于适当开发了大客户团购市场，对茶叶品牌产生了浓厚的兴趣，滋生了自主开发品牌、通过自身通路进行销售的想法。
而这个想法要成功，就必须圈住天方茶叶公司，因为此时在它们眼里，天方茶叶已经是阻挠它们赚钱的绊脚石，是最可怕的竞争对手。圈住天方茶叶公司的惟一办法则是用自己大牌经销商的身份，签订不以平等为基准的合约。这使得天方品牌茶叶在茶商的终端虽有陈列，但销量却受到了制约，而合约中并没有要求茶商确保最低销售额的条款。
经此一役，天方公司长了一智：渠道培育一定要有取有舍，其目的是市场最大化，其宗旨是要有所识别，不能为公司制造出更多、更可怕的竞争对手。而这点对于所有低进入壁垒的公司而言，同样有一定的教育意义。
单一的渠道模式并非最优
那么究竟要如何化解代理商和批发市场之间的矛盾呢？答案是多产品分渠道销售。
和其他快速消费品公司有着惊人的相似，天方茶叶公司也希望自己的分销渠道尽量单一，以便于公司的掌控和激励。由此天方茶叶公司形成了以大区经理承包区域市场完成自然销售、辅以茶商商超渠道的分销系统。
在开始阶段，这种分销模式的单一性的确很适合处于创业阶段的天方茶叶公司，但在靠自然辐射生成了一定市场容量后，企业市场最大化的追求势不可挡，这种分销模式就暴露了其诸多缺陷。
首先是与产品结构的冲突。任何一家公司要想靠单一的产品占领绝对比重的市场份额，都难于上青天。天方公司靠八宝菊花茶起家，后又开发了红茶、绿茶、花茶和其他保健茶品种。此时产品结构得到了丰富，再加上产品特性上的差异，如果仍采取以前的分销系统撬动市场就会存在一定阻力。
例如新开发的绞股蓝茶和银杏茶，其本身已经获得了卫生部“健”字号批文，药房及医药连锁通路才是首选。如果采用原有的单一分销系统，依靠茶叶市场和茶叶专柜，就等于在扼杀这些产品的市场。
其次是与产品层次的冲突。以天方公司的绿茶为例，以“佛国天香”为传播语言的奢侈品品牌“雾里青”，其每500克的零售价均在千元以上。奢侈品的销售必须有其独特的通道传递至其目标及忠诚顾客，以泛品牌茶叶销售为主的茶叶专柜，并不适合作为“雾里青”这种顶级茶叶的品位展示。
而富硒绿茶等中档产品，较一般泛品牌绿茶要高出一个层次，如果在一般的通路进行展示，也很难与茶叶消费市场的普通绿茶竞争。
仅仅是以上两点，就要求天方公司要用全新的市场理念来建设渠道，而混合型渠道形态则比较符合天方公司目前的状况。
根据天方公司的产品结构，基本可划分为绿茶、红茶、花茶和保健茶四个系列。
绿茶根据产品层次可以划分为高端、中端和一般三个层次，此时“雾里青”、富硒茶、一般天方品牌绿茶的渠道结构将是：高尚会所 + 专卖店 + 一般终端。
红茶由于受消费习性影响，其主要消费场所集中在茶楼和住处，因此它的渠道结构是：一般终端 + 茶楼 + 住处。
花茶的通路则是：一般终端 + 美容会所 + 茶楼 +住处。
保健茶的重点市场是医药渠道的医药连锁店及卖场。
另外，天方茶叶公司还要考虑建立属于自己的直销队伍。
为什么呢？因为多数团购并不是主动上门的，而是需要有专业的销售人员去开发。天方茶叶可以跟现有的专业直销公司进行深度合作，借助直销队伍深度扩展目标市场，而专业直销公司也可以借天方茶叶产品来完成区域市场布局。这种合作关系一旦成立，其结果必定是双赢的。美国安利公司在中国的成功有目共睹，因此以人为载体的直销渠道将是类似天方的以快速消费品制造为主的公司的战略性渠道。
所以天方茶叶公司的渠道则呈以下形态：
高尚会所 + 自有专卖店 + 一般终端 + 美容会所 + 茶楼 + 居处 + 医药连锁店及卖场+ 直销队伍
这样，多样的产品由各自的渠道去完成销售，在最大程度上避免了同种产品由不同渠道销售引起的冲突。
究竟需要什么样的渠道？其实其基本出发点可以概括为两点，即渠道的可控性和市场最大化追求。混合型的渠道由于比较全面，因而有利于公司制衡和掌控渠道；同时由于其销售触角的多样性，可以使公司完成或靠拢市场最大化目标，基本可以满足公司此两点需求。
一言以蔽之：混合型分销渠道系统将是公司的市场利器。

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