VMI项目：怎样让K/A的牛奶更新鲜？

VMI项目初衷
记者：先抛开战略性目的，请问你们当时计划实施VMI，主要针对的是哪些一线问题？
陈捷：说到底，光明实施VMI是为了更好地满足最终顾客和零售终端的需求，提高我们产品在分销渠道上的竞争力。其中针对顾客，我们是希望达到“无间断供货”的地步，尽最大努力降低缺货率；对于零售客户，则是想通过VMI提高订单精度和处理效率，进而最终实现电子化订单、网上对账及支付。
你谈到“一线问题”，我可以分析得再具体一点。我举三个方面的实例，它们曾经让我们重点客户部非常头疼：
▲由于乳制品是保鲜产品，它的渠道和配送都有很高的特殊性，其他快速消费品几乎都不能比。仅以联华一家K/A客户为例，它每天传给我们的订单数量就能达到几千张。这使我们双方的工作量都极大，在订单的采集和处理上成本极高；
▲以往，我们多靠那些跑店的销售人员下订单，这里时常会产生误差。例如：如果某天销售人员行程安排不当，他就可能随便编一个数据传回来，这种人为因素干扰数据来源，所以即使给销售人员配备了PDA终端扫描仪也没法防止误差。而且，销售人员对销量的判断和预测日久天长也成为个人的经验，不能转化为公司的财富。那么一旦销售人员流动，短期内，他负责的业务信息就会有异常，导致大批销量损失。
▲销售部门采用的PDA每天只能导入一次订单，这从根本上妨碍了二次配送的实现。但对于零售终端来说，很多商品一日两配是很常见的。无法及时配送，根本意义上讲就是不能满足消费者的需求。
记者：我看到一则报道说，让销售人员通过PDA进行订单输入，已经是个大进步——这可以使数据统计结果具有了很高的时效性和准确率。
陈捷：对，但它的实质还是靠“两条腿”来采集数据，这就需要大量销售人员花费大量时间和精力在这上面，而且由于各种人为因素，例如交通、沟通、输入等，信息仍然不能做到完全的实时、准确。
因此，我们在开展VMI项目时，就将表1中的几项定为要达到的目标。                       
记者：看得出，你们在设定目标时尽力兼顾着短期目标和长期目标。
陈捷：不仅要兼顾我们自己的短期和长期目标，我们还要尽可能地使项目同时兼顾我们和零售客户双方的利益。而VMI正是这样一个工具，它从下游客户的需求出发来提高整个链条的分销效率。

优化指标和解决方案
记者：按照项目运作的流程，你们首先面临着将“定性目标”转化为“具体定量目标”的环节，也就是所谓定指标。在商品分销渠道的变革中，可能同时有很多指标需要改进，你们如何选择这些指标呢？
陈捷：的确，分销领域就有很多不同类型的指标，但从实际操作看，我们不可能奢望通过一个VMI项目解决所有指标。但关键指标，也就是KPI（关键绩效指标），一定要抓住并专心于它们的改进——这些指标就要通过研究商品属性、下游需求和优化目标来确定。
我们当时确定的三个指标是：产品新鲜度、库存积压率和按时到货率。其中产品新鲜度用生产日期分布来确定，库存积压率按保鲜牛奶库存3天以上的比例数据确定，按时到货率按奶制品城市配送至门店的时间段分布来确定。对这三个指标，我们先期都作了调研，拿到最细致的数据。
例如我们就确定了：早晨6∶30以前到货、6∶30～7∶30到货、7∶30以后到货三种分布各自的比例。例如此前早晨6∶30以前到货的比率是约94.9%，我们根据业务需求，设计一个预计要达到的优化值。
记者：如何提升这些KPI呢？
陈捷：所有的提升都基于VMI体系所要求的“基本素质”——信息流与物流的高效结合，也就是利用终端的数据，使信息流达到“及时、准确和无纸化”，使物流达到“连续、快捷、不间断”。其整个体系运行的结构请看图1，而伴随这个体系的当然还有复杂的订单业务流程模型。
当我们源源不断的接受到终端的信息，就可以判断终端何时接近缺货，应该在什么时候补货。而且我不用再让鲜乳品多倒腾几次，直接运送到门店即可，而门店也不用老持有很多库存，占压那么多资金和仓库，只要专心于销售即可。这就是VMI——供应商管理库存带来的好处。

优化关键指标的“关键”
记者：在你们的实际操作过程中，感觉实施整个VMI体系时，最难做、也是最关键的环节是什么？
陈捷：关键就在于VMI系统中的那个“预测模型”，我们根据它来判定第二天或下一次该送多少货。
我们销售部门是市场需求与企业生产部门的“中介”，我们对自己产品和市场需求的了解往往影响着整个价值链条的运行效率。就拿“库存”这个指标看，如果要降低整个渠道体系的库存，提高生产线的效率，我们销售部门至少有两个相互连接的步骤可以做：
1.掌控销售额及其变化。当然不是像以前那样简单地看看综合后的报表，而是要按不同品类、不同品牌以及不同规格单品的销售额进行充分的记录、分析和梳理，并从中“读”出市场趋势的变化，以向生产部门提出建议。
2.建立良好的预测机制与模型。对销售数据的分析是对“过往信息”的处理，而建立预测模型则是要预见“未来信息”，这对于生产、物流等部门的意义很大，当然建立好的预测模型更可以帮助我们提高客户满意度，防止盲目情况导致的销售损失。
记者：如何来定这个模型呢？就我所知，影响乳制品销量的因素太多了，每天的变动情况也很大，还有节假日促销带来的影响等等。
陈捷：是的，我们不可能作出绝对精确的预测，但我们完全可以在联华超市这个K/A渠道中将所有影响预测的因素归纳并建立模型。其实核心就是看：是哪些因素在影响着联华超市各门店的订货量？
经过分析，最终我们确定了八个因素：每日销量、历史销量、当天库存、天气因素、节假日因素、促销因素、冷柜尺寸和其他因素。
记者：但你们怎么知道哪些因素对最终预测结果的影响力更大，哪些更小呢？
陈捷：这就需要一线销售人员的经验！我们和他们进行沟通，请他们将个人经验提供出来，来完成VMI预测系统的销售影响因素系数。
记者：那么，项目已经执行了一段时间了，可以介绍一下初步的成果吗？
陈捷：我们只在联华43家门店试运行着VMI项目，针对这些实施了VMI的门店，以上述“按时到货率”6：30以前到货的比率看，3个月里已经从项目开始时的94.9%提高到了96.0%。
记者：销售额呢？
陈捷：VMI门店的光明乳品销售额同比增长率要比非VMI门店高7%～10%。
（感谢ECR中国委员会对本文的贡献）

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