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从本质上讲，经营市场就是经营老板的内心。老板做到表里如一，市场就容易经营。
二、三线市场经营的关键并不在业务员，重点在“前三排”，关键在主席台。多数老总大脑中，总有各种托辞，诸如“情况还不太严重”、“我们选择余地还很多”、“再等等”、“一切都会好的”、“现在还没到上山打游击的地步”......正是老板在一些关键问题上没“想通”，企业的定位就出了问题。一旦老板“想通”之后再去碰这块市场，不少问题就迎刃而解了，因为那些只是技术面的问题。
“搭错车”的代价
以前有这么一段语录：“路线方针确定之后，干部是决定因素。”
在二、三线市场，这个“干部”并不是销售人员，而是合作伙伴。讲得更直接一些，所谓二、三线市场其实就是合作伙伴。
之所以这样讲，有三个原因：
1．渠道是一种稀缺的资源，稍纵即逝！
无论二、三线城市的零售格局如何演变，渠道资源服从“马太效应”，将会集中在少数人手中。这其中的一部分人，最终又将演变为区域性的品牌营销商。大的品牌放低身段的过程，可能会遇到种种问题，这让中小品牌有机可乘并捷足先登。
2．渠道力通常大于品牌力。
与一线城市相比，在二、三线城市的消费者购买行为，更容易受到渠道与终端因素的影响。
3．合作伙伴选择一旦出错，其代价将是巨大的。
大多数情况下，二、三线市场的竞争并不是充分竞争状态，有时完全垄断，有时寡头竞争，排他性比较强。如果第一次合作伙伴选择错误，第一次市场启动失败，今后想“转让”都没有人敢接盘，更别说“重新启动”了。
事实上，很少有人研究“合作伙伴”选择失误的代价究竟有多大。
某企业的老板曾经很感慨地和我算过一笔账：因为经销商选择不合适，企业一年的直接损失要超过2.5亿元！整整是目前一年的销售额！
具体情况是这样的：该企业现有经销商350家，每年净值10家客户（增加50家客户，淘汰40家左右）。现有直营店8家，直营店的平均销售额是加盟店平均销售额的2.5倍左右。该企业每年展会一次，投入为60万元，现场能招商10家左右。另外40家来源为老客户介绍，业务人员主动联系。
☆通常，每位客户签约前需拜访3.5次；开店时，需要有5个人提供服务，每家专卖店的店面补贴为2万～3万元。
☆从旧经销商正式“退出”到新经销商正式“接盘”，至少有半年的交接。而旧经销商不在状态，这又是半年销售损失。换句话讲，调整一个经销商，折腾一年，至少要损失一年销量（不考虑其他费用，如上面整改、督查）。
☆另外，经销商的“飞单”（指经销商只出样，但在别的企业下单，即挂羊头卖狗肉），至少造成3成的销售额流失；...... 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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