激活传统渠道

任何渠道的发展大致都可以分为三个阶段：初期——需要以鼓励为主，“放水养鱼”；发展期——以规范为主，“授人以渔”；成熟期——以保持活力为主，“激活休克鱼”。从“渠道”这个概念引入到现在，十年过去了，每一个行业的渠道都经历了初期和发展期，进入相对的成熟期。在渠道发展初期，厂家对代理商选择类似“抓到篮子里都是菜”，只要有意愿和符合条件的经济实力，都可做代理，并且在具体业务操作上以鼓励为主，任其自由成长，即所谓的“放水养鱼”。当代理商的业绩成长到一定数量，管理上的问题就出现了，这时候厂家就会为之灌输规范工作标准、严格各项指标考核和信用控制等概念，着重培养代理商从事本厂家产品业务销售及管理的方法，所谓“授人以渔”。经历了这两个时期，代理商大了，业绩提升了，新的问题出现了：或躺在过去的功劳簿上沾沾自喜不思进取，或疏于管理，执行各项工作时不再严格要求自己，或被市场上新出现的不利情况吓倒，觉得没有可为空间，原地踏步甚至后退……我们姑且可以把出现这类问题的代理商称为“休克鱼”，那么我们的任务就是激活它。

激情激发渠道活力
怎么样才能激活这些“休克鱼”以保持渠道的活力呢？第一，保持激情；第二，保持激情；第三，还是保持激情！
大众市场上的产品，多数情况下产品同质化都非常严重，消费者不买A家的，可以到B家买到同样功能和效用的东西，很难界定谁的产品一定比谁的好。在这种情况下，厂家对自身产品的信心和激情，对于稳定代理商队伍、保持代理商的销售热情起着几乎可以说是决定性的作用。一旦厂家自己都觉得做产品久了，疲了，一旦厂家的销售人员在对代理商做产品培训时面无表情、照本宣科，一旦厂家的各个职能部门在工作中缺乏信心，代理商一定会在与厂家的“亲密接触”中感受到这种消极影响，无法坚定投入业务的信心。试想，面对竞争对手制造的危机，如果渠道人员都苦着脸，代理商又怎么敢拿自己公司的前途跟没有办法的厂家去赌呢？所以激情是使代理商坚定合作信心进行创新销售的基础。产品不行，改进它，改变目标客户群，或者推出新一代产品替代它；工作人员没信心，通过公司内部各种管理办法改变他；代理商疲了，拿利益引诱他、拿考核鞭策他、拿销售人员的进取心影响他；总之，要想渠道活起来，厂家必须想尽办法从上到下对代理商传递积极的、正面的信息，以达到激励的效果。
【案例】C公司去年国庆时惊讶地发现，一家强有力的竞争对手做通了自己公司总代理商的工作，通过自己的渠道以低于本公司产品10个点的价格放货。这个发现一度引起了C公司渠道人员的恐慌：如果同样降价，公司是赔本赚吆喝，还不知降到什么价位才会停止；如果不降价，自己一分钱的货都出不了，整个渠道建设的成果也将随之付诸流水。经过一周的犹豫和彷徨后，C公司想起以前为帮助代理商出货而组织和储存过6000个网点信息，决定从中挑出2000个网点，拿出专项经费组织人员走访这些网点，并以销售抽奖的方式，按较以前优惠的价格限量铺货给它们。一传十，十传百，当一周内C公司完成2000个网点的铺货后，得到消息的其他近2000个网点主动找了代理商要求进货。代理商看到厂家采取了如此积极有效的措施应对价格战的危机，打消了对合作的顾虑，也采取了相应措施加入到这场危机管理中来。
所以，在保持激情的基础上采取措施，经历了发展期、有一套成熟运作方法的渠道才能永远像发展初期那么充满活力和干劲。

多赢的渠道运作模式
在传统渠道这个生态系统中，厂家、商家、商家的下级代理或业务员、最终用户是被利益纽带联系在一起的，每个环节的利润空间都被预先设置，因而一切正常的时候大家都好，而一旦某一环节的利润空间低于其预期值，厂家就可能撤产品，经销商就可能不再进货。下面用一个案例来说明合理利润分配下，被政策激活的渠道的巨大效能。
【案例】A保健品公司成立之初，采用固定代理价的方式启动市场，给出指导性的市场价，拉大代理价与市场价之间的差额，刺激经销商的积极性。由于回报较高，公司很容易就在一些大中型城市找到了代理商，市场占有率节节上升。随着市场竞争逐步加剧，产品市场价越降越低，为保证自身利益，A没有跟着调低代理价。由于收益减少，代理商开始消极怠工，销量日益下降，自己的市场成了死水一潭。
2002年，A开始改变策略：取消各地代理，与一致药店等几家较大型连锁药店展开全面合作，希望借助这条通路简单快速地提高市场占有率，同时保证公司的利润率。
调整后的效果可谓立竿见影，同代理商怠工下的销量相比，A产品借助连锁店的优势迅速地把货铺开了。但在第二年却又开始疲软，原来连锁公司与A的结款方式是代销月结，连锁店没有销售压力；连锁店不容忍产品利润的降低，而且对A这种名气不大的厂家很不客气，促销等名目繁多的各种收费一旦不按要求交纳，A产品马上被摆到了不起眼的角落里……费用过多压得厂家喘不过气来，货款积压非常严重，而厂家的货也成为了“等客上门”的被动销售，销量当然不升反降。
2003年年底盘点的时候，公司再次作出了战略转型的决定：重新发展区域代理商，在中等以上城市，将原有的连锁渠道交给区域代理商管理，使之同各类小诊所、各级医院附近的百货店、城镇主要百货商场一样成为二级代理，同时A鼓励区域代理商开拓三、四级市场。  
在利润分配上，公司打破以前合作时固定代理价的模式，要求代理商在缴纳一定数量保证金的基础上以市场价返款，公司与代理商之间进行月结或周结，并以相对稳定的佣金点位进行回报，保证在市场价变化时厂家与代理商共享收益、同担风险。同时，为鼓励代理商积极性，公司还每月制订一些量化考核指标，根据这些指标的完成情况进行1-5个点的佣金奖励，还指导代理商将这些奖励用于激励二级代理或业务员。
A利用区域代理商发展现代连锁客户取得了意外的收获：由于区域代理商通常与当地连锁公司或连锁分店关系密切，代理商利用各店都有一定的进货自主权的特点，采取同各个分店分别谈判进货的方式，使得各分店所得的利润更加明显，回款速度更快，连锁店面在销售中动力更加充足。连锁店面在销售中由被动销售变成了受到鼓励和监督的主动销售。

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