企业生命周期：现代渠道和传统渠道如何组合

1．企业的上升期或者创业期
这个时期，企业的资源有限，竞争力弱，面临着生存压力。制定渠道战略时，特别关注自己能够支付的渠道成本。此时的渠道组合模式一般是以传统渠道为主，适当进入代价较小的现代渠道；强调首先要立足一个点，建立好渠道结构中的根据地，尽快完成原始积累，解决企业的生存问题。
一般而言，这个阶段只要渠道商愿意经销自己的产品，都可以与其合作。如果能选择到与自己的渠道开拓成本吻合的渠道商最好，这样可以尽快完成产品的上市销售，缩短回款时间。

2．企业的高峰期
这时，企业的市场地位、品牌形象都具有较大的优势，企业有了一定的原始积累，生存问题得到解决，企业关心的是如何获得更多的竞争优势，如何提高市场占有率。此时的营销渠道，必须从上升期的弱、窄、少的渠道向强势、市场覆盖面更宽、数量更多、地域更广的渠道结构转变，即由一个较弱的渠道结构中的点，向更广的面来扩展。目的是想办法提升产品的暴露率，使更多的潜在顾客接触产品。制定渠道战略时，更多地从渠道绩效水平来考虑，控制渠道成本的重要性相对下降。
在这一阶段，由于一方面现代渠道业绩水平较高，企业在现代渠道中投入了大量的资源，另一方面，企业本身处于生命周期中竞争力最强的阶段，比较强势。因此，厂商之间的矛盾频频发生。企业依靠自己的实力和谈判技巧，和现代渠道商之间不断的博弈。厂家开始认识到现代渠道的高门槛，于是自建网络、发掘传统渠道的潜力开始重新得到重视。尤其在厂家暂时还很难依靠自己和现代渠道来达到较好覆盖市场的要求时，采用总代理-批发商-经销商-零售商这种传统渠道模式，效果显得还是比较好。

3．企业的平稳期
该时期，企业的利润率下降，控制渠道成本显得越来越重要。渠道绩效更多的和渠道成本直接相关，在销量较大的同时，只有较为节省渠道成本的渠道模式才是较好的选择。企业应该重视渠道扁平化的策略。在传统渠道方面，将批发商设置到三、四级市场，将营销重心下移。在现代渠道方面，应该想办法越来越多地进入销量大的卖场。现代渠道和传统渠道的组合，一般应该在扩大销量和控制成本的原则下，做更多的协调、解决冲突的工作。
具体而言，在传统渠道方面，可以在市场发育程度较为落后的地区，将产品的批发商设置到市或者县，比如科龙公司的康拜恩冰箱的批发商就设置到了县城；在市场发育程度较好的地区，为现代渠道商提供特殊型号的产品，如空调的特价（供）机，食品的简易包装型等。这样，厂家在现代渠道和传统渠道，都能发挥各自的优势，加大推广力度，同时又比较容易协调两种渠道模式之间的冲突。
这一阶段的渠道组合模式往往会发生激烈的变化，渠道冲突最为激烈，厂家努力向渠道商压货，渠道商迫于压力和利润的诱惑，窜货问题变得严重，厂商进入冲突多发期。在现代渠道方面，连锁巨头们的胃口越来越大，即使采用特供某些型号的办法，也无法有效调节渠道冲突。要取得这一阶段的渠道变革成功，在传统渠道和现代渠道之间的组合上求得发展中平衡，关键就是如前所述把握渠道调整时机，实行渐进式调整；在调整的同时，保证整个营销体系的适度稳定。

4．企业的低潮期或重组期
该时期，产品的竞争力削弱，竞争优势渐渐让位于新的企业，企业的渠道已经很宽、很深，渠道绩效水平已经从一个平台期进入下滑的轨道。这一阶段的企业，一方面要继续严格控制渠道成本，对已经进入的渠道有意识地进行调整，保持渠道绩效水平相对较高的渠道模式，剔除渠道绩效水平较差的渠道模式，实行最后的市场收割策略；另一方面，应该严格控制价格体系。在现代渠道和传统渠道的组合上，应该根据企业下一步的发展，根据企业和产品未来的品牌形象和市场开拓的需要，开始在某些现代渠道和传统渠道之间来取舍。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。