弱品牌，巧进攻

新白酒品牌进入一个新市场后，无论是强弱总会遭遇强烈围攻，这种围攻既有本土品牌竭尽全力防守式的进攻，也有全国品牌奋起直追式的驱逐性围攻。防守品牌总是能采用相同的或者比进攻品牌更加偏激的手段来保护已有的市场份额。
这种群雄逐鹿的现象在大部分区域市场表现明显，例如众多省会城市的白酒市场，在每一个价格带，每一个渠道都聚集着很多白酒品牌。各品牌在狭窄的竞争空间中刀光剑影，虽然胜出的不一定是名酒，但胜出的往往是营销方法巧妙、方法独特的品牌。
在群雄逐鹿的激烈竞争环境中，实行战略转移是进攻型品牌甩开竞争对手围攻的有效方法，在区域市场中进取型品牌境遇尴尬，如何跳出已有白酒品牌的围堵是进取型品牌的必修课。那么，弱势白酒如何另辟蹊径来进行巧妙进攻呢？

一、细分区域，选定品牌生存环境

进取型品牌在区域市场中的处境往往是前有狙击、后有追兵，在波涛汹涌的市场竞争环境中，企业的资源总是有限，参与激烈竞争，资源投入无法保证持续稳定支撑；不参与激烈竞争，品牌便龟缩在市场的角落里，永远没有展示、上位的机会。因此，寻找进取型品牌合适的市场环境是进取型品牌突破竞争的核心。基于此，进取型品牌必须把市场目光放得足够长远，可以从目前被边缘化的市场寻找适合自己品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压，也可以从目前竞争相对较弱、渠道盲点明显的某个细分市场做起。只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡，保持自身品牌的生命力才能有机会突围。
湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不是太强势，其没有选择在武汉城区与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择武汉周边的郊区以农村包围城市的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北区域重量级的白酒品牌。
河北三井酒业是河北酒界近年发展最为耀眼的企业，但是三井酒业如何发展成为这样的一个小强企业，却很少有人关注。在2004年至2008年期间，沧州可以说是老沧州、御河珍品的天下，同时还有衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等品牌的疯狂掠夺与渗透，这对于一个区域弱势品牌千里香来说，日子并不好过，硬拼没有资本，鏖战只能受伤。
许多做酒人都很喜欢采取“中心突破，周边辐射”的营销战略，来布局市场，渴望通过中心市场做活以后，迅速盘活整个大市场。殊不知，一个核心市场、中心市场的拿下，和自身是否拥有足够的资本，是否经得起市场鏖战有关系，如果自身没有足够的实力还想挤独木桥，不元气大伤才是怪事。
面对目前这种竞争局面，面对自己目前现状，只能根据自己现有优势、资源，进攻市场最薄弱或竞品最不愿意进军的市场，从侧翼进攻，占领一个一个确保生存的革命根据地后，再连点成线、连线成面，让星星之火，形成燎原之势。于是，三井十里香采取“点状布局”的营销策略，对“中心市场由点及面渗透式操作，培育市场”，对“（县）乡镇市场堡垒推进式操作，进攻市场”，让农村来包围城市，让城市呼应农村。
沧州市区和一些县级市场虽容量大，但竞争激烈，十里香采取由点及面的渗透式策略，慢慢培育市场，对潜力大、竞争程度低和容易攻占的一些县级市场及乡镇市场进行集中攻打，必然会收到事半功倍之效。
只要市场潜力和销售潜力大，在企业资源能够配合称的情况下，企业都会集中优势资源，通过一系列标准化运作，如终端盘中盘、意见领袖群体教育、商超、名烟名酒店分类陈列等，引起了市场的高度配合与支持，开创一片属于自己的蓝海。十里香正是依靠这种在竞争者不愿意竞争，在竞争者疏于竞争的市场，为自己以后的发展积蓄了能量和资本，为抢滩与影响中心市场以及未来的大沧州市场奠定了良好的基础。

二、品牌形象公关，打造品牌势能

进取型品牌虽然在资源上相对欠缺，但是在品牌形象上，进取型品牌必须加以重视并拿出有效的方法进行运作，成熟品牌因为强大，容易注重销量而忽略形象。在品牌突围中，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，可以达到为品牌造势的目的，从而挤身强势品牌之列，引起消费者的好感。如今是品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造的路，只是年代不同表现方式不同罢了。
例如：安徽宣酒2009年进入合肥市场，其总销量虽然并不大，但其品牌传播的公式确很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度不足的问题，为了能改变并树立宣酒在消费者心中的形象并提高认知，其先聘请了李幼斌为其品牌形象代言人，同时在合肥开展多种渠道传播和品牌传播活动来进行品牌公关。在市场调研中我们发现，在合肥市场销量并不大的宣酒品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，加以时日必定会在合肥市场上有好的表现。

三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能

传统的大面积撒网、四处铺货的经销渠道体系，对于资金有限、没有突出品牌优势、价格优势或有特定功用的进取型弱势白酒品牌而言是行不通的，因此弱势白酒必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点以及相关的渠道模式，进入分众化之下的渠道，才能找到最符合目标消费者的渠道。并逐步形成渠道差异化的优势，从而可在产品同质化的陷阱中成功进行突围，获取商机。
所以，固化操作模式，占领单一渠道是弱势品牌的生存关键，弱势品牌本身自有的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式，占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成自己独特的品牌竞争力。同时，进取型品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，那么进取型品牌就没有任何理由能够在市场上生存、发展。
如来自安徽霍山的“迎驾贡酒”，当年来合肥市场初期，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源最大化聚焦，配合其在多个市场操作后相对成熟的酒店盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，密不透风，从而形成其他品牌兜里揣着钱都没有酒店做的境况。在此期间，迎驾虽然遭遇口子窖、种子、古井、文王等徽酒品牌的前挤后压，但没有阻碍其一路过关斩将，在短短几年时间一跃升为销量第一的徽酒品牌的势头。
目前随着渠道的扁平化，越来越多的白酒厂家和经销商注“后备厢”工程，白酒营销越来越多出现了“会员俱乐部”、“白酒沙龙”、“团购会”、“品鉴联谊”等新模式，一方面是为回避高额的渠道和终端费用，另一方面是培养忠实的消费者。
皖酒旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品，尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景，但由于资金的限制，该经销商在渠道推进方面并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富某个区。通过渠道细分和资源聚焦，大力开拓公关团购渠道，成功打入该区的接待用酒，同时选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作。经过一段时间的精耕细作后，天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑，普通消费者也已主动消费该产品，消费氛围即将形成，在2010年春节来临之际，蓝青通过向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。

四、谋取外部资源的支持

弱势品牌的处境因前有狼后有虎，发展十分困难，为了发展，就必须谋求外部资源的支持。而外部资源主要是经销商的理解和配合，对于弱势品牌来说，巧借经销商资源是一个不错的选择。
江苏古顺河酒厂曾经是一个名不见经传的小酒厂，一度面临着停产重组的境地，但在山穷水尽的时候，出现了柳暗花明的新景象。自2001年改制以来，在本埠市场淮安地区已经实现了2亿元的销售目标，市场占有率达80%以上。2006年，古顺河更是进入全国白酒企业100强。古顺河的异军突起，给那些在区域市场挣扎的小企业树立了榜样，而探索古顺河的“发家史”，更为二、三线白酒企业提供了可借鉴的经验。2001年，濒临破产边缘的古顺河开始步履艰难的重组，那时的古顺河不过三五十人，企业规模小且员工积极性不高，更没有一支像样的销售队伍。而当时的淮安市场，几乎被双沟和今世缘两家垄断，经销商都围着这两个品牌转，古顺河当时面临的最大问题就是谁来经销他们的产品。为此，古顺河采用了新的合作模式——成立古顺河销售联合体，一方面对当时的强势经销商进行公关，以高于双沟、今世缘的利润空间为回报；另一方面，以每家经销商出资30万元共同组成古顺河销售公司，同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广，厂家并不占用经销商的股金。此外，出资的经销商还享有分红的待遇。依靠这一策略，古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司，经销商变成了股东，都有发言权，享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。同时，各个股东之间的利润不但丰厚了，而且更有保障，形成了古顺河的营销力量。
（编辑：苗东明mhlmiao@126.com）

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