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势均力敌,竞争优势从何而来?

2004-4-1 08:00| 查看: 198446| 评论: 0|原作者: 赵智敏

爱博公司是某地区颇有影响力的消费品制造商,自成立以来虽然经过了几次小小的波折,但总体来说还是保持了良好的发展势头。但是近来,一系列急需解决的问题接踵而至。

问题浮现

瑞润入侵,内忧外患。
首先,竞争对手瑞润公司侵入爱博所在的市场。此前,爱博采用稳步增长的策略,虽然在广告宣传方面没有大量投入,但是凭借良好的产品质量与口碑,爱博在这个区域市场上还是获得了一定的优势。瑞润的入侵使爱博面临保卫家园的任务。
其次,长期以来爱博销售人员的高流动率也随着竞争对手的入侵显示出危害性。在瑞润未涉足该市场之前,爱博的业绩年年都在上升,虽然销售人员流动率比较高,但高层管理者认为这是企业保持活力的正常行为,并不太在意。但是瑞润出现后,不少销售人员带着客户跳槽,给爱博造成损失。
内忧外患之下,爱博果断采取了一些措施:加大广告投入、降低产品价格、增加销售人员提成、提拔老员工树立销售人员个人发展信心等,半年之后取得了成效,瑞润的销售额在短期跃升之后没有再获得大的提升。
随后,瑞润发动了新一轮攻势。除了强化终端形象、加大广告投放与促销活动外,瑞润推出了系列产品来加大产品的差异性,其中许多产品只是在原有产品的基础上略微改型就推向了市场。新产品为瑞润带来了契机,顾客纷纷转向外观豪华、功能更丰富的新产品,爱博旗下不少的经销商也开始军心动荡,与瑞润商谈合作事宜。
接着,瑞润展开了大规模的招商和促销活动,以进一步蚕食爱博的市场份额。爱博虽然也采取了一些反击策略,但是效果不大,经销商数量减少、市场份额持续下滑。为了应对竞争而设计的新产品虽然上市后也有不错的反响,但并未能如爱博设想的通过一枝独秀的产品打个翻身仗。

对手疏忽,转机乍现。
转机出现在瑞润的疏忽上。当瑞润与爱博形成拉锯战的局面时,它有两个型号的热销产品由于存在设计缺陷可能导致事故而被迫停止销售。这给瑞润带来了重大打击:首先,许多小零售商与经销商在瑞润断货时纷纷表示愿意与爱博合作;其次,爱博借机重点进行产品技术含量与售后服务方面的宣传,同时投入资金加强终端形象建设,临时促销活动也随着系列新产品的上市不间断地推出。这些措施虽没有使爱博恢复到以前的市场份额,却有效遏制了瑞润的发展。
不过瑞润也没有闲着,在与相关部门沟通并反复论证后,它的改进型产品即将推出,而且酝酿了一个更大规模的传播活动:要通过广告、公关、软文等多种形式彻底洗刷产品缺陷事件带来的负面影响。同时,瑞润将借此活动掀起新一轮价格战。
与瑞润多年的较量使爱博意识到,仅仅依靠传播活动不能从根本上稳固市场基础,解决外患的同时也需要通过内部销售管理工作的强化来降低竞争风险,即必须从管理上入手,在管理上创造差异性的竞争手段。但是,怎样做才能改变多年来销售管理工作中的弊端呢?

问题分析

在销售管理工作上,爱博面临的问题是:如何进行有效的管理和控制。其主要表现与原因如下:
表现1:销售人员单兵作战,爱博没有强有力的支持平台来帮助他们完成销售目标。基本原因:缺乏系统的工作职责规划。提出的课题:必须有必要而清晰的职责描述作为销售管理控制的基础。
表现2:销售经理只注重最终的结果。销售经理平时虽然也拜访客户、开销售会议,但是其精力还是放在目标结果上,对如何达成目标缺乏系统思考,对销售人员在工作中遇到的困难、问题不管不问或给不出实质性的建议。基本原因:(1)缺乏管理技能;(2)由于绩效考核指标不系统,带来工作行为缺失。提出的课题:由于技能、经验的不同会带来控制手段的多样性,因此爱博需要建立一套统一使用的控制工具来满足管理的要求,同时这套控制工具应该成为日常的管理工具与工作标准。
表现3:多数销售经理培养下属的意识淡薄。基本原因:(1)工作职责不清晰;(2)对相关工作缺乏考核标准与方法。提出的课题:上述标准需要完善。
表现4:爱博对销售经理、销售人员的考核仅以销售额为单一指标。基本原因:绩效考核体系不能满足管理需求。提出的课题:上述标准必须同绩效考核体系对应起来。
表现5:销售人员流失带走客户的情况时有发生。基本原因:(1)客户缺乏对企业的认同(单纯以经济利益为诱导难以避免此类问题);(2)内部风险防范意识不健全。提出的课题:上述标准必须将预期的风险考虑进来。

解决问题:建立销售管理
督导体系

在综合考虑了上述问题之后,咨询公司结合爱博的特点,设计了一套销售管理督导体系作为爱博的管理工具,它有这样一些特点:

1.它是一套严格的工作标准,但又不同于《工作手册》。
在该体系中,将每个人的工作按重要性、类别进行分类管理,对每项工作都设计了最终标准。这样,拿到这套体系后,每个人都会对自己的工作内容与预期结果了然于胸。
例如,考虑到爱博的客户随销售人员一起流失的情况,体系中明确要求不同级别的销售经理分别担负不同级别重点客户的管理工作,不仅要熟悉重点客户的情况,还要通过建立的例行走访机制,建立稳固的客情关系,现场解决实际问题。
该体系仅列出了工作标准,但是没有列出达成标准的技能、工作中需要提交的报表、销售话术等内容,因此需要与《工作手册》搭配使用。

2.它可以作为绩效考核体系的附加文件使用。
绩效考核应体现公司的战略意图,目的在于指导被考核人的行为而非考核本身,因此,绩效考核的方向也是企业希望该岗位员工需要重点关注的工作。在该体系中,以爱博重新设计的绩效考核体系为准,将这些重点工作收录其中,同时可以在该体系上持续记录不同时期的业绩表现。

3.过程与结果并重。
该体系中有一个很重要的控制环节——过程控制。过程控制是将一个销售考核周期按照销售管理工作的需要再次分解为几个阶段,并从中找到关键点加以控制。过程控制可以有效消除仅仅依靠结果控制带来的片面性。如表1所示,在以月度为基本考核周期的情况下,进一步设计了5日、10日、15日、30日四个关键节点进行过程控制与结果控制。
表1也显示出,控制点、控制方法与信息提供等构成了控制中相辅相成的要素。例如,15日的两个控制点数据取得后,可以在销售进度会议上加以讨论,根据实际业绩与市场变化,及时采取应对措施。

4.便于形成内部统一的语言,为员工经验提升提供方向与指引。
爱博的销售总监常常面临着这样的问题:市场部成员分别辅导几个不同办事处的业务开展,但是每次出差回来,每个人从个人评判出发汇报工作,经常造成部分工作遗漏、工作要点把握不足等问题。该体系的出台消除了这类问题的出现,市场部人员出差时,会参照相关工作类目与标准,逐项对办事处工作进行检查并记录,回来后销售总监可以根据记录了解各项工作开展情况并提出相关建议。坚持使用这样的工具,便于员工从整体出发,全面提升自己的工作技能与经验。
这套销售管理督导体系结合爱博的策略与管理要求,从组织结构、岗位职责、绩效考核等多方面入手,将市场部、销售部、人力资源部、财务部的工作职能有机结合起来。该体系的运用为爱博带来了一些全新的管理思想与工具,简单、有效地提升了爱博的销售管理水平。这套作为工作标准的体系也成为爱博员工的培训教材,无论是体系推行初期进行的说明式培训,还是后来新员工的培训,该体系都作为惟一使用的工作规范被推广。


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