渠道管理：欲擒故纵与移花接木

案例一：欲擒故纵

2000年5月，我被调至西北某区域负责冰箱业务。该区域二级批发商老马与我方一贯合作良好，老马的自有门店经营我品牌冰箱零售业绩突出，占市区份额的60%，但分销网络比较薄弱，主要原因是该地区及辐射范围内另一个二级市场的经销商都有上省会家电批发市场多品种配货的习惯，总以为在那里提货便宜。2000年7月，区域内有一商家跨省接货，为了有效抵制这种不良风气，在分公司的支持下，老马也大幅让利，后来很快就稳定了二级市场。同时，鉴于这次的教训，为防止此批外省货窜入三级市场，老马来了个“先下手为强”，低于供价3%向各县商家报价，但各商家不为所动，都认为肯定是厂家给了老马很大的利润空间，猜测至少在5％，而老马拿出3％来收买人心。
内地的经销商往往有这个坏毛病：自己赚钱的时候还要看别人是不是比自己赚得更多，如果别人赚得比他多，心里就不平衡。其实他不知道就他自身而言，这已经比原来赚得多多了。
我认真分析了渠道划分的结构：如果将各分销商都划为老马的下线网络，大家都不会买账；如果将各分销商按其习惯纳入一级市场批发商渠道，又会影响老马在其门店主推我产品的积极性，并且以后很难再利用其资金优势（信用等级高、承兑规模大）为分公司分担任务压力。那么，如何将各分销商纳入老马的批发渠道，好让他继续发挥资金及零售优势，最后牢牢地将他与公司拴在一起呢？
这个难题一直困扰着我，直到有一天与分销商老倪谈及财务问题，在谈到区域内几乎所有经销商都是小规模纳税人时，我的脑子里灵光一闪，想出了一条欲擒故纵的计策。
我先是故作神秘地问老倪是否愿意与厂家直接合作（直营），他当然愿意，非常兴奋地凑了过来，表现出极大的兴趣，这在我的意料之中。但接下来我略作思考又马上做醒悟状，非常为难地告诉他：“不过估计这样的可能性不太大，因为提货量太小，不符合公司直接合作的要求。”
他马上对我表示不满，以为我说这话是想套他大批量吃货，抱怨说：“市场就这么大，能卖多少我就进多少，进多了一半会儿也卖不掉。不过你放心，我肯定会尽全力去卖……”
我拍着脑门沉吟片刻，突然对他说：“有办法解决，除非……”
“除非什么？”他急切地问。
“除非你不要票，我就让你享受与老马一样的价格。”
他哈哈大笑：“这有什么，我当是什么大的要求呢，不要票就不要票。”
我说：“这样就好办，你直接拿钱去分公司开单，我就说你是老马公司来提货的人，然后以老马公司的名义开单提货。”他非常开心地答应了。
就这样如法炮制，很快各分销商都去分公司交款开单了，而老马一分钱不出，一点力不费，2%的返利和0.5%的运费补贴落入囊中，也乐得坐享其成。接着，我进一步说服老马以大额承兑买断个别新品机型，从厂里直接发到当地，然后在分销商开单时透露出消息，在他们开出部分常规机型后说服他们从老马那里购进新品。老马在新品上也赚了钱，更加接受大批量“工厂直发”的进货方式，连续数月款项回笼持续增长，甚至比前期提高了30%～50%。

点评：
此案并不具备普遍性，只能属于个案情况，但对内地中小分销商的管理却有一定效果。上述操作中，宋强之所以能“达到目的”，是因为抓住了两个最主要的因素：一是利用分销商想做直营获取更大利益（扣点），但规模太小无法实行的投机心理；二是利用批发商老马急于拓宽分销渠道，获取更大利益的贪大心理。这个案例提示我们，销售人员必须勤于动脑，善于分析，才能发现解决业务矛盾的机会点，以“四两”拨“千斤”。

案例二：移花接木

P地区的二级批发商海星公司（注：涉及企业均为化名）是当地一家有资金实力和白电零售优势的经销商，我公司冰箱能够在市区占有30%以上零售份额，该经销商的长年主推功不可没。不过以前他们在做另一个品牌的代理时，在积压大批库存之后被厂家踢开换掉，这件事让他们至今耿耿于怀，无论对任何厂家都戒心重重，经营思想保守，“隔山的金子，不如到手的铜”，最后形成了“重零售、轻批发、批发利润过高”的短视经营现象，严重阻碍了县、乡三四级市场的分销效果。我们打算换掉它，但考虑到其资金实力和举足轻重的零售地位，再加上老板好面子、报复心重，更换时机还不成熟。
2003年4月，我公司对全国三四级市场进行了地毯式深入普查，普查中我公司产品在P地区部分县、乡市场地位之低微使我忍无可忍，下决心马上调整。前期我在为更换批发商做准备时，为确保市区零售不受影响，已与备选商家谈妥增开一家零售门店，但后来由于“非典”被迫延缓了开店时间。怎么办？
有一天我在与业务助理谈起其他区域的销售状况时，突然想起业务例会上曾提起某一级批发商库存较大的事情。为什么不试试将部分县、乡分销商纳入一级批发商的渠道呢？于是，除了让个别与海星公司长期合作的分销商维持原状，我开始在不愿与海星公司合作的分销商和一级批发商之间来回洽谈。按照这个想法，一级批发商能增加出货量，并且通过货物托运部可以解决配送问题，所以很乐意微利批发，很快就顺利实施了。当月P地区的资金回笼和货物开单创下历史新高，三级市场分销能力的增强是主要因素。当然，我也想好了一旦海星公司觉察后的应对办法：本区域与其他两省相邻，可推说是外省的冲货。
在接下来的两个月里，我以同样的思路，利用当地迅华商场的配送优势，又将两家地处偏远、托运部未设线路的县级分销商嫁接到了原属直零性质的该商场旗下，扫除了区域内的盲点。
说起迅华商场，在我刚调来P地区后不久，就已对其渠道进行了一次嫁接手术。迅华商场最早挂在海星公司的名下做分销，后来因为“国营大商场怎能屈居同城个体户之下”的面子问题，转做直营零售。但体制的陈旧、效率的低下冲减了它良好卖场形象的优势，其零售量只是海星公司的1/5。如果能充分发挥迅华卖场的环境优势，将零售量做大，这对更换海星同时确保市区零售会提供更大的可行性。
这时，恰逢我管辖的另一地区的二级批发商峰岚公司因资金周转不灵，空有承兑额度却苦无抵押金。于是，我就以退换货便利、提供配送等利好解决迅华商场领导的面子问题，又说服峰岚公司对迅华商场部门负责人给予激励，最终促使迅华商场打款，转为峰岚公司的分销商。这样，既解决了峰岚公司的承兑抵押金，又以灵活的激励弥补我公司渠道资源的不足，提高了迅华商场的销售积极性。两个月后，迅华商场的零售量达到了海星公司的3/5，对海星公司的优势形成制衡，为更换批发商做好了准备。
后来，我于2003年7月调离该地区。8月，接任的同事顺利地换掉了海星公司。

点评：
客观地说，案例二中的这些做法在发达地区已经很难奏效，但对处于西部这样交通不便、城乡经济发展落差较大、跨区冲货时有发生的区域，确实非常实用。因此，只要把握好区域内的平衡，精确地进行细节操作，做好多方协调并保持与各家的良好客情，本着“穷则变、变则通”的思路来调整渠道，就能够因地制宜、因时而异地做好区域营销工作。

作者简介：
张会亭：本栏特邀作者，原广东科龙集团高级营销培训师，现任北京赛诺市场研究公司高级研究经理、高级培训师，擅长消费类产品终端管理及培训，长期致力于从市场一线挖掘实战案例，总结实用有效的培训办法。

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