品牌突围 路在何方

主持人：姬大鹏  
特邀嘉宾: 田  斌  韩冀东  原维平  苏晓东  吴  倩
■ 案例提供：蓝色火焰广告公司
黑马奔腾

从1988年的奥林鞋厂到2003年的中国奥康集团，从产值不过二三十万元的手工作坊，到年销售额超过10亿元、连锁专卖店逾2000余家的无地域性企业集团， 15年时间奥康集团经历了飞一般的倍速增长。但回顾这15年的发展可以发现，奥康集团的成功是销售的成功，是建立在以连锁为核心的先进销售模式和完善销售网络上的成功，是有效把握大众传播、迅速赢得市场知名度占尽先机的成功，也是奥康企业家素质、企业家精神以及所处那个时代背景、经济结构等大趋势综合条件作用下的成功。
但市场环境已发生巨大变化。在当前以及今后相当长的一个历史时期，奥康所经历的那些成功的大环境、方方面面的条件和契机都将难以再现。借用目前西方经济学界所极力倡导的一个观念那就是：企业必须从比较竞争优势，向核心竞争优势过渡，因此奥康必须开始从营销的成功转向品牌的成功。
而基于这种成长背景，奥康集团已经计划要到2007年实现产值50亿元，连锁专卖店4000家，在美国、日本、意大利、西班牙、日本建立五大销售中心。然而，此时的市场环境怎样呢？
      
危机四伏

我国已成为世界最大的鞋类生产国和出口国。截止到目前，制鞋生产企业有2万余家，生产各类鞋60多亿双，年出口逾39.6亿双，创汇96.8亿美元，已成为全球最大的鞋类生产国和出口国。2002中国占世界鞋总产量的40%，居世界第一位，但却没有真正意义上的鞋类知名品牌。整个市场状况呈现出以下几个特征：
1.行业分散度高、陷入过度竞争。低价竞销现象严重、产品档次低，中国皮鞋出口单价远低于世界制鞋业平均水准，不但远低于意大利、法国这些传统制鞋强国，甚至还不如马来西亚、印度、巴基斯坦这些同样以加工为主的非传统制鞋国家。国产鞋业中低档皮鞋的市场占有率更达85%以上。鞋类消费量占世界总消费量的22%，是全球最重要的皮鞋生产和消费国之一。
２.加入WTO后群狼环俟。自2001年中国加入世贸组织以来，一些全球性、国际性知名品牌越来越重视亚洲市场，并将制造销售重心迁移至亚洲。
３.国内皮鞋行业即将出现新的品牌集中化。国内制鞋企业不断更新设备与技术，大大提高了生产效率，降低了生产成本，产品降价已成为一种必然趋势。鞋制品积压现象严重，降价大甩卖随处可见，从侧面反映了超额利润时代已经结束，我国制鞋业步入高竞争和微利时代，随之相当数量的中小企业特别是那些生产效率低下、工艺落后的小企业、小品牌将被成批淘汰出市场。
目前， 在国内正装皮鞋市场，与奥康竞争激烈的有森达、红蜻蜓、康奈等，而达芙妮、百丽这些专业女鞋品牌在全国的一、二线城市占据相对领先的市场地位，对奥康的“美丽佳人”这一女鞋品牌阻力甚大。

路在何方

奥康品牌总体形象是男性色彩较强，成熟稳重、循规蹈矩，但缺少时尚感与亲和力。
1.差异性不强。差异性是赢利空间的保证，奥康缺乏鲜明的品牌个性，与竞争品牌形象太过接近，预示以后的竞争奥康必须要倚重价格手段。
2.品牌已经接近老化，缺乏亲和力与时尚感，仍有部分被访者认为其是一个地方性名牌，这对建立长期品牌忠诚也极为不利。
多年以前，奥康曾凭当时的著名歌星韩磊一首红极一时的《走四方》，借助CCTV强势高空平台，一时间声誉鹊起。但经过这些年的仆仆风尘，一个缺少足够独特性和差异性的品牌如何在一个即将步入微利时代的市场上，继续保持稳定的销售增长，并以领导者的姿态面对新一轮的品牌集中化？如何在品牌远景不明朗的情况下，保证实现企业未来5年的预期目标？
研讨一：
重塑品牌的核心主张
主持人：下面的解决方案，是奥康集团实际采用的。升华品牌的诉求，当然是“性价比”最优的出路。
■ 广东/田斌
横空出世

品牌要突围、升华，就必须重新定义其核心价值和主张,原来的“穿奥康，走四方”可以退出历史舞台了。
皮鞋是个受关注比较少的行业，而皮鞋购买又如时装一样是一个相对高卷入的购买行为。因此，问题的解决之道只能从研究消费者入手。
目前，中国处在前所未有的持续高度发展期。人们渴望成功，深信未来会更好！在这个时代，人人都可以有梦想！人人可以去实现梦想！这是一个光荣与梦想的时代。这种宏大的背景，为奥康品牌的核心主张重塑提供了坚实的经济和心理基础。“梦想”与“皮鞋”之间不正存在着令人激动而兴奋的天然联接吗？走与鞋之间不正是一个相互联系、相互转换的整体概念吗？中国百姓有句话叫做：“想做一番事业就要一步一个脚印……”顺理成章，品牌核心主张横空出世：“奥康皮鞋，梦想是走出来的”。

机理分析
 
“梦想是走出来的” 诠释了这样的一种价值内涵：奥康不仅是鞋的品牌，更是一种积极向上的人生态度，努力奋进的人生主张，让人备受鼓舞和激励的意志力量，奥康让你感到未来会更好。如果以人格化的语言来描述，可以说奥康是一个目光高远、胸襟开阔、大气魄的国内名牌。他对消费者的启迪：要走上理想的人生道路，其个性应是进取、远见和智慧。
这也是一个可以延续的大创意。只要光荣与梦想的时代主题不变，只要社会主流趋势不变，我们就可以用这个主题与消费者及潜在目标人群进行持续深入的沟通，这也将为今后的PR、SP以及整合传播运动提供更多、更高起点的传播平台和可以借用展开事件行销的契机。

整合传播

品牌是产品在消费者心目中留下各种印记的总和，所以品牌传播的核心要件就是要让品牌可视化、可听化、可感知。同时若想建立并累积品牌资产，就必须打造品牌三力：品牌制度力、品牌规范力和品牌文化力，建立品牌系统工程。

１.运用可视化工具S.I.S建立品牌制度力（S.I.S： Sale Identity System销售识别系统）。
S.I.S不同于VI的延伸、运用，其价值主要是整合消费需求，提炼消费利益，用创新的系统来解决营销问题。奥康S.I.S可以分为形象展示、销售工具、信息传播三大部分，在全新VI系统规范的基础上，根据品牌个性和品牌核心价值做直观视觉化设计，用于直接激发消费需求，将品牌的形象力转化为销售力，比传统的线上、线下传播模式更为快速高效。

2.以新TVC为核心传播塑造品牌文化力。
奥康品牌沟通的新核心主张，是鼓励每个人去实现自己的人生梦想，这也是新品牌文化构成中的核心价值所在。借用大众传媒的权威性和效率是建立新品牌形象、传播新品牌文化主张的有效手段。

3.全面公关整合，深化品牌价值体验。
开办“大学生创业工程”，针对那些有创业梦想而缺少资金的往届及应届大学毕业生，为他们提供一个崭新的事业平台和人生开始。也许只要一个咨询电话，就可以开始一段财智人生，改变一个人的人生境遇，实现自己的人生梦想。

最后是进一步深化。奥康品牌在阶段性传播成功的基础上，要逐渐将品牌个性、价值主张有计划地渗透至产品研发层面、营销层面以及连锁管理层面，真正成就一个系统的品牌工程，开展一次意义深远的品牌维新运动。
研讨二：
构筑品牌梯度
主持人：品牌的问题，根源是战略问题。学院派的价值正在于：从研究的层面上给予升级，从分析的结构上进行系统化。
■ 中国人民大学商学院  韩冀东  原维平
奥康的问题和面临的挑战表现在品牌上，但根源在战略思想上。要解决奥康的问题，需从品牌入手，但不能局限于品牌，要以合适的发展战略为指导，综合平衡企业的各方面能力。

非品牌化时代

研究消费者的行为，大部分消费者在做出购买决策时并没有明确的品牌取向，占人口多数的农村市场也无力承受过高的产品价格，因此以较低价格出售中低档产品的中小企业仍将长期存在下去。但奥康存在受到高价跨国品牌向下延伸和本土中低价格小品牌向上延伸两头挤压的可能。正确判断出这个竞争格局是处理后续问题的基础。

品牌延伸的方向

如果奥康要向下延伸，则在已有品牌知名度的基础上，将工作的重点放在通过提高生产和分销效率来降低成本上，奥康和生产中低价格产品的中小企业竞争的利器将是有品牌保证的低价产品。奥康要想在这一市场立足，必须获得规模优势带来的低成本。企业的实际操作上可能要靠较少的品种，但每个品种都能够获得极高的销量来实现生存。靠单一品种大批量来获得成本上的优势。
奥康要想在目前的中高价市场站稳脚跟并在与跨国品牌竞争的高价市场获得发展，有效的品牌建设是成功的关键。
奥康到底是向下延伸还是向上延伸，又取决于高价和中低价市场内部目前和未来的竞争格局。这主要由两方面的因素构成：一个是有效的市场规模，一个是奥康自身的优势所在。市场规模要看每个市场的规模有多大，同时考虑竞争对手的数量，然后把市场规模平均到每个竞争企业的身上就可得出有效的市场规模。中低价市场可能整体规模大，但由于生产企业众多，往往平均到每个鞋厂的有效规模并不大。奥康如果在某些单品上能够获得成本优势，则可以争一争。反之，则应放弃。高价位市场的总规模往往不如中低价市场大，但由于门槛高，所以进入也并非易事，需要奥康在设计和品牌建设上进行不断积累才能在这类市场生存下去。
要了解每类市场的有效规模，需要查找相关的行业数据乃至进行实际的市场调查。案例中没有出现这方面的数据，所以这里也难以确定最终的结论。就奥康50亿产值和4000家连锁店的目标而言。如果是中高价位市场根本提供不了这么大的有效规模，那么奥康向低端的延伸就成为必然。当然，提出这个目标是否科学和可行还可以斟酌。

品牌金字塔

奥康瞄准高价和中高价市场时，品牌建设就成为工作的重点和竞争的利器。但如果靠单一品牌来满足多个不同的细分市场，则品牌不可能有一个非常清晰的定位；而如果使用多品牌，则必须能够延续和利用奥康已经积累起来的品牌知名度。我们建议奥康的品牌战略分三步走：第一步，定位于中高价的奥康品牌引入针对不同细分市场的品类品牌；第二步，引入定位于不同档次的产品品牌；第三步，搭建成公司（战略）品牌+品类品牌+产品（战术）品牌的三级奥康品牌格局。
实施第一步时，奥康品牌原有的定位和内涵不变，保持和以往的连续性。引入瞄准不同细分市场的品类品牌，名称应该能突出其所瞄准的细分市场所追求的利益。比如，起名“新旅程”为一个中端偏低的品类品牌，瞄准学生刚进入职场的第一双正装鞋市场。考虑到学生的承受力，所以以中低价位为主。 
实施第二步时，在原有品类品牌基础上增加高端和低端的产品系列品牌。是否增加和增加几个系列品牌要根据市场调研。
第三步，用奥康的公司品牌来统领瞄准不同档次的品类品牌和瞄准不同细分市场的产品品牌。此时的公司品牌（奥康）意味的是一个具有亲和力的美好含义，而案例中所批判的和所追求的那些具体内涵（男性色彩、成熟稳重、时尚感），则由品类品牌和产品品牌来承担和丰富。
当然，最终形成这样一个品牌格局并不是一蹴而就的事情，通常需要好几年的时间。只要思路清楚和正确了，奥康每年的投入都是在向同一个目标不断地积累，品牌建设的效率和取得的效果都会有很大的提高。那个时候，奥康才是一个真正有意义的品牌，而不是一个大家都知道但缺乏明确内涵的品牌，奥康产值和利润的目标、奥康做强和做大的梦想才能够真正实现。
奥康的品牌建设仍旧是要为销量和利润这个实在的目标服务的。虽然本案例主要讨论的是品牌问题，但企业的问题历来是牵一发而动全身，同时又要求各职能密切配合的。就品牌论品牌，常常会让企业花冤枉钱，严重的还会害得企业伤了元气。要想制定出正确的品牌战略（而不仅仅是这里示意性的分析），进而让品牌战略落到实处并产生效果，还需要奥康深入和认真地分析自身在研发、生产和渠道方面的优劣势，并对奥康目前的产品线进行分析，以此为基础所确定的品牌名称、品牌内涵和品牌相互之间的搭配才会真正有生命力并有助于奥康的发展和壮大。
建立品牌模型
主持人：一个个具体的方案，都是单解。若要举一反三、触类旁通，还需要从方案到方法的总结归纳，需要“求根公式”。
■ 新格品牌管理顾问中心  苏晓东 吴 倩

纲举目张

我们先来看下图，明晰了一个品牌的生命周期，我们就可以按图索骥，定位出一个品牌的现状、前景和战略、战术动作。
从原有的奥林鞋厂到塑造“奥康”品牌，从与意大利名牌GEOX合作，到2003年的VI大变脸，从原有“乡土化”至“国际化”，奥康在不断创新的同时，也在不断地模糊自己的核心能力。从奥康品牌策略角度进行思考，奥康品牌目前面临的表层问题大致可以归结为：缺乏清晰的品牌个性及文化内涵、品牌形象老化、品牌核心竞争力模糊、品牌策略有待提升等几大问题。如上图所示，奥康目前处于蓝色箭头所在的位置，为了实现从众多竞争对手中脱颖而出的目标，奥康目前最急需的就是重新梳理并提炼品牌的核心优势，培养自身的品牌特色和创新能力。

方法提炼

我们着重说明：如何利用720°品牌管理模型中的Step1至Step3，培养奥康品牌的创新能力（见图二）：

一、Step1：720°品牌核心驱动力分析
奥康必须明确了解品牌的消费者驱动力与企业核心驱动力，即针对消费者选择购买奥康产品的原因和奥康企业发展至今成功的原因进行分析,深入挖掘奥康的核心优势。

二、Step2：720°品牌核心价值提炼
有效地整合品牌的核心驱动力，并透过对此深入的量化与定位分析，结合品牌拥有者与经营者的核心价值、品牌愿景，提炼奥康品牌的品牌个性、品牌使命及深入目标消费群心理需求的品牌理念。如我们的目标消费群的梦想究竟是什么？奥康品牌LOGO的背后代表的承诺是什么？消费者对一个品牌认知的并不仅仅停留在产品的包装或产品的质量，更重要的是品牌背后所代表的承诺。

三、Step3：720°品牌核心战略制定
倘若明确了品牌的核心战略和品牌的发展战略规划，品牌的延伸和推广才不会有偏差。
从Step1到Step7是一个不断完善和提升的管理过程，以上三步骤是品牌的核心能力培育阶段，是品牌创建初期或寻求品牌提升期最基础的工作，只有明确品牌的核心能力才能更有效地利用Step5和Step6的品牌认知模式和品牌整合策略，更直接更有效地将品牌的核心优势表现并扩展出来，培养自身的品牌特色。

（编辑: 姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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