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找茶族:区域市场的衰退

2004-3-1 08:00| 查看: 45009| 评论: 0|原作者: 单士保

天壤之别

找茶族公司是福建的一家民营集团公司,公司的中上层管理者大多来自康师傅、可口可乐这样的大企业。随着业务的发展,找茶族公司于1999年在哈尔滨设立了分公司,当时公司的主要产品是利乐包的果汁饮料、粥类产品及乳制品。2000年,公司看中茶饮料市场的巨大潜力,推出了找茶族系列茶饮料,当时市场上茶饮料只有康师傅、统一、旭日升少数几家,而且消费者对茶饮料还不大接受,康师傅有些产品在零售店里都卖过期了。2001年年底,经过调查统计,哈尔滨市场上茶饮料的销量第一是康师傅,第二是找茶族,第三是旭日升,之后是统一。为此找茶族哈尔滨分公司的所有员工都觉得很自豪:一个名不见经传的企业竟在哈尔滨茶饮料市场上其地位快跟上康师傅,而且把统一这样的公司甩在后面。谁知好景不长,2002年下半年,公司业绩开始停滞不前,业务人员换了一批又一批,可是业绩还是那个样,于是开始调整、增加经销商,可是业绩增加只是暂时的,这个月业绩完成了,拿到了全额奖金,下一个月呢?又是白旗。与此形成鲜明对比的是康师傅,康师傅由于产能的不足,已经在哈尔滨建饮品生产基地了。
2003年,情况就更糟糕了,公司销售业绩甚至可以用一落千丈来形容。但是康师傅和统一的销量未降反直线上升。为什么在短短的三年时间里会发生这么大的变化呢?下面我们来看看问题到底出在哪里。
  
弱—品牌影响力

找茶族哈尔滨分公司的经理和城区经理都是来自康师傅,所以他们也理所当然地运用康师傅的操作手法施行通路精耕,通路精耕就是不断地对通路成员进行精细化、过程化管理,对终端零售店实行六定(定域、定线、定点、定期、定频、定时)管理,通过通路精耕运作使公司掌控了“邮差”(靠公司业务人员订单的配送商)和销售终端。由于上两年一直流行“渠道为王,终端制胜”,所以经理们一厢情愿地认为“终端制胜”是不变的法宝,所谓的通路精耕也好、深度分销也好,都是针对渠道这一环节。记得有这么一句话:销售是将产品铺到消费者面前,品牌是将产品铺到消费者的心里。通路精耕只是把产品铺到消费者面前,而在消费者的心里有没有这个品牌那可是未知数。
“饮料属于冲动性消费品,在炎热的天气里,如果一个人渴得受不了,而一个冰激凌摊点只有公司的产品,这个人决不会为了买一瓶公司的竞品而跑300米的。”做饮料的朋友常常会听到自己的主管这样说。这句话应该说没有问题,说明产品铺市率的重要性,可是正是这句话让我们陷入了只要铺市率达到了,产品肯定就能卖出去的误区。
茶饮料的主要目标消费群应该是在校的初中生、高中生和大学生以及一些都市白领,他们这一群体占据茶饮料消费群70%以上的比例,而这一群体对品牌的偏好又是最强烈的。上两年由于茶饮料整体市场不成熟,茶饮料没有明显的强势品牌,企业都在引导、教育消费者,所以找茶族品牌也跟着借光。可是现在由于茶饮料市场相对来说成熟了很多,产品的铺市率已经达到了很高的程度,康师傅在操作通路精耕的同时把大部分的费用都投入到了品牌塑造上,下面我们来看看康师傅品牌提升的各种活动:
2001年4月,任贤齐担任康师傅冰红茶代言人新闻发布会及广告片首播。
2001年6~7月,任贤齐在全国8个城市举办康师傅冰红茶夏日嘉年华歌友会,同时,各地在嘉年华主题下各自展开促销活动,如Roadshow等。
2002年4月,新广告片首播及冰力先锋乐队选拔赛揭幕仪式。
2002年4~7月,康师傅冰红茶冰力先锋乐队选拔赛(这是全国性的大学生乐队选拔赛,必须以乐队形式参加,鼓励原创音乐作品。全国分8个赛区,最终有500多支大学校园乐队参赛。比赛分初赛,复赛及决赛,任贤齐出席了全国9个城市进行的8场复赛和1场总决赛,担任评委并做现场助兴演唱。滚石唱片公司也加盟活动,最终前三名获胜者可获得与滚石签约的机会)。在以上所有的活动中,康师傅一直以冰力十足为主线对冰红茶进行宣传,另外康师傅还有效地结合软性公关与网上广告,进行整合媒体传播,这样在很短的时间里康师傅冰红茶便成为冰红茶里面的领导品牌。运用同一手法,康师傅绿茶通过苏有朋的演绎也把绿茶品牌提升起来。
而反观找茶族品牌在消费者心里的形象,通过对消费者的调查得知,在消费者的心里几乎没有找茶族品牌形象,知道有这么个产品,但是这个产品到底是怎么样的,谁都说不出来。为什么可口可乐、麦当劳能够经久不衰?表面上可口可乐、麦当劳是食品,实际上这两个公司已经赋予了它们独特的价值观,当顾客消费可口可乐、麦当劳产品的时候就有意无意在享受它们带来的“乐观向上、快乐”的感觉,这就是品牌的魅力。同样,康师傅在塑造冰红茶冰力十足形象时,希望带给年轻人自由、个性、酷爽的感觉。而找茶族呢?在找茶族的POP上我们能够见到的一句广告词就是:找茬不如找茶!其实这句广告词读来感觉也不错,比较顺口,让人马上联想到了找茶族,但是这样的诉求无形中把目标消费群的范围给定窄了,本来茶饮料的主要目标消费群有中学生、大学生、都市白领,可是现在由于诉求的主体针对的只是中学生(只有中学生才干找茬这样的事),这样就把绝大部分的大学生和都市白领排斥在外。所以说其品牌个性不突出,没有找出目标消费群的共性,在媒体传播策略上没有整合。公司产品销售不畅时开始做电视广告进行消费提示,做促销时在报纸上进行开盖有奖宣传,但在媒体传播中没有一根主线,而且在时间上相隔太远,在消费者心里留不下印象。
通过上面的比较我们可以知道找茶族衰退的原因之一是没有品牌影响力。在饮料这个行业里,产品同质化比较严重,正常的运作手法相差不了多少,对通路的建设也不会相差太大,最终影响销售的还是品牌,怎么来塑造品牌,进行推广?这就要通过整合的手段来把营销资源组合好,首先,寻找出独特的品牌个性,这个个性一定要迎合消费者某种特殊的需求,这种需求应该具有暗示性,是我们目标消费群所具有的一个共性,这种共性有时尚、张扬个性等;其次,在产品进行传播的时候一定要找出差异化的概念,在产品严重同质化的今天,在质上寻找USP(独特的销售主张)是不太容易的,但是在概念上还是可能的,例如农夫山泉的“有点甜”,农夫果园的“喝前摇一摇”都是概念USP的典范;最后,在媒介传播组合上必须做到整合,这样才能真正做好一个品牌的塑造。

乱—渠道管理

“难道除了品牌影响力之外就没有别的原因了吗?”很多人心里还会有疑问,那么现在我们来看看找茶族的渠道状况。
先说K/A。随着大型零售终端的崛起,家乐福、沃尔玛、联华、好又多等大型零售终端相继落户哈尔滨,这样对所有的企业提出了一个新的课题:怎么去跟这些K/A合作?在康师傅有专门针对K/A的人员,他们经过专业K/A管理培训,把K/A当成一个窗口,利用这个载体把康师傅品牌形象传递给消费者,而找茶族呢?负责K/A的人员是原来公司的非专业人员,只把K/A当作一个出货渠道,没有将其视为一个塑造品牌的平台。康师傅对K/A是直供,而找茶族是由两家经销商供给市区内K/A。在K/A的铺点上康师傅是所有客户都有货,而找茶族到现在为止还有很多K/A没有进去,为什么?因为经销商害怕风险。在销售促进方面康师傅多数是开盖有奖,而找茶族则是捆赠,买一瓶送一瓶,不送的时候自然也就不卖了。这样在K/A管理上找茶族比康师傅差了一截。
再来看看直营。在饮料市场上针对通路做促销是最普遍的,经常看到十箱搭赠一箱,五箱搭赠一箱,甚至三箱两箱搭赠一箱的促销活动,这样在占领终端货架的同时也容易使价格体系受到冲击。康师傅严格控制“邮差”的数量来达到稳定价格体系的目的,也很少做大型的搭赠活动。而找茶族最“拿手”的就是搭赠活动,在业绩完不成的时候,要么搭赠,要么开发二批(这里的二批和“邮差”享受的进货价格是一样的,就是没有公司业务人员为其跑取订单)以达到完成销售业绩的目的,通过没有规划的开发二批,最终引起了二批和同一区域的“邮差”的价格大战,价格体系的混乱让“邮差”和零售终端对找茶族没有足够的信心。
在批发市场上。找茶族在哈尔滨的大发市场(副食批发市场)甚至换了好几个客户,说好听是公司“砍”了经销商,说不好听是经销商“踹”了找茶族公司,甚至大半年时间在大发市场开不出来客户。渠道的混乱不但表现在“邮差”和二批的冲突上,还表现在直营“邮差”和批市经销商身上,当业绩快要完不成的时候,公司就会对批市进行大力度的通路促销,这样,最终批市的批发价格降落下来,直接影响到终端零售店,如果批发市场的价格跟“邮差”给终端零售店供货价格相差不到1元钱,终端可以接受,如果相差在5~10元的时候,这个价格体系就该崩溃了。
通过对找茶族公司渠道状况的了解,我们可以看出其渠道管理的混乱。渠道冲突有三种,即垂直通路冲突、水平渠道冲突和多通路冲突。找茶族公司为了完成业绩的目的任意增加通路成员——二批商,引起了“邮差”的反感,导致了垂直通路冲突;由于增加了二批商,在相同的区域内引起了激烈的竞争而引起竞相压价,造成产品价格不一,使零售终端无可适从,从而导致了水平渠道的冲突;而由于在批发市场设立经销商的时候,没有设计、维护好价格体系导致批市二批和直营二批产生大面积的冲货,最终不同的通路产生了冲突。
  
差—绩效考核

从找茶族公司业绩衰退的表面来看,是品牌影响力较弱和渠道管理混乱导致的,其深层次的原因还是管理的问题,确切地说是绩效考核的问题,这也是国内很多企业患的短视病。找茶族的绩效考核标准主要是业绩指标,根据业绩达成的比例来决定奖金,业绩达成在下一个月就发这个月的奖金,奖金的额度跟底薪差不多,这样就促使各个层级无论是经理还是主管或者业代,都重视眼前利益。将来是怎么样的,谁也不知道,一年后自己是不是这家公司的员工都不一定,现在完成了业绩就有奖金,下个月能不能完成谁也没有底,都抱着过一天是一天的思想,没有共同的远景目标。而很多外资公司把绩效考核都称之为绩效评估,从字眼里我们就可以看出来差距了,考核要结果,而评估要过程,在国内绩效考核中业绩指标是神圣的,业绩达成了这个月就有了奖金,同样业绩达不成你也就没有了奖金,这就意味员工的收入减少一半,而这个业绩指标是怎么来的呢?这里的业绩指标带有很大的随意性和不科学性。要么根据以往的业绩,然后通过增长率来推算,要么就是根据市场容量等。影响业绩有多种因素,例如资源的充足与否、竞争对手的活动、气候、环境等,这些因素都在影响着业绩指标,所以绩效考核以业绩为惟一指标是不科学的,对业务人员来说也是不公平的。而很多外资企业通过绩效评估来评估一个人的时候,业绩只是其中的一方面,通过沟通评价表、员工发展回顾、员工发展计划等管理工具,来让团队里的每一个人在一定的时间内,感知自己的优点、缺点、以往工作中的不足、将来的发展方向、需要提升、学习的项目等。这样,员工才会有很强的归属感。
找茶族在哈尔滨市场风风火火了几年,但现在沉寂了下来,让我们感到遗憾的同时,也留给我们深深的思考。

(编辑:伟 哲haiping2008@sina.com

案例点评
(刘春雄  本刊高级研究员)
误读对手的危险

像康师傅、统一这样的行业寡头,其竞争优势不是可以用渠道精耕这样一个简单的模式就能概括的。只有弱势企业才片面强调某种模式,靠某种模式的优势效应获得短期成功。优势企业一定是靠系统优势才取得长期的成功。
尽管找茶族的中上层管理人员来自康师傅,或许他们熟悉渠道运作中的通路精耕,但通路精耕只能解决终端“卖”的问题——即如何把产品展示在消费者面前。但营销却必须同时解决“卖”和“买”的问题,康师傅成功的品牌运作恰恰解决了消费者“买”的问题。
茶饮料是高度同质化的产品,只有品牌能够赋予产品独特的价值,并实现与竞品的区隔,只有品牌能够解决消费者“买”的问题,而这恰恰是中小企业的弱项。
大企业在营销管理上的高度专业化分工,使得做渠道的人只懂通路精耕,不懂品牌运作,做品牌运作的人不懂渠道运作。这就是为什么从大企业挖过来的人会做专业工作但却不善统揽全局的原因,也是为什么大企业的中层做不了中小企业高层的原因。
如果说看得见的通路精耕和品牌运作还可以模仿的话,康师傅看不见的营销管理优势却常常被对手所忽视。找茶族也许能够模仿康师傅的通路精耕的渠道运作方式,但却难以学到康师傅的管理。因此,尽管营销模式是通路精耕,但管理上却是混乱的通路精耕。
误读对手是可怕的,误读行业寡头更可怕。弱势企业或许能够找出强势企业在每个环节的问题并加以改革,却发现在强势企业的整体优势面前,自己不知所措。
  
再硬的鸡蛋也碰不过石头

笔者很佩服找茶族的勇气,也很赞赏他们的努力,但他们的结局却是早已注定,他们几乎没有成功的机会——尽管他们阶段性地在局部市场成功过。这是竞争格局所决定的,与公司的营销模式和营销能力无关。
美国汽车行业早被通用、福特、克莱斯勒三家寡头垄断,新成立一家汽车公司能站稳脚跟吗?不能。美国碳酸饮料早已被可口可乐和百事可乐垄断,新成立一家碳酸饮料公司有机会吗?没有。在已经达到寡头垄断的行业,大众产品市场已经不给后来者任何机会。弱势企业用同质化的方法在同质化的产品上与强势企业竞争,只能是鸡蛋碰石头的结局——可再硬的鸡蛋也碰不过石头。
国内大众饮料市场已经基本实现了寡头垄断,中小饮料企业被迫在细分市场生存。在康师傅和统一没有意识到茶饮料是大众饮料,并且没有突破概念创造者旭日升设置的“冰茶”法律壁垒之前,旭日升和找茶族或许能够占据一席之地,但只要行业寡头全力投入大众产品领域,中小企业就基本没有生存空间——除非他们能够快速占领市场并形成对后来者的产品概念壁垒。因此,找茶族进入茶饮料领域应该视作一种错误。



本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2004年03期,转载请注明出处。

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