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不能用牵骆驼的方法牵兔子

2004-3-1 08:00| 查看: 62554| 评论: 0|原作者: 路长全

广泛流行的那些理论说得都对,你找不到一句不对的话,可你真正应用的时候,却总是不管用。

几乎所有企业管理人员都有这样的困惑:为什么绝大多数企业管理理论总是远水不解近渴?换句话说,我们为什么不能像西方跨国企业那样做营销和管理?
广泛流行的那些理论说得都对,你找不到一句不对的话,可你真正应用的时候,却总是不管用。是这些企业的管理理论错了吗?或者说,传到中国的这些理论不是真正的西方管理方法,还是我们的理解能力真的很差?
十多年的一线营销运作和多家企业咨询经历告诉我:产生这些困惑的根本原因是我们陷入了一个误区:用牵骆驼的方法牵兔子。
广泛流行的管理理论,是西方跨国企业成功的经验总结。几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业,比如:波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。这些公司已经足够大,中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模。他们的经验尽管是正确的,但对我们目前众多的中国企业来说并没有太多的现实意义。因为他们谈的是成人的生活方式,是富人的生活方式,是如何活得更好的方法;而我们需要的是如何生存下来的方法,如何从生存到发展的方法。
但我们却一直在虔诚学习并一直在努力做的就是试图用牵骆驼的方法来牵兔子,并对此坚信不疑。这正是中国企业管理的最大误区!
骆驼和兔子有两个本质的不同:
第一个不同是:骆驼骨架大,前进需要稳健,不能跑得太快,太快就散架了;而兔子比较小,速度是其生存需要,它前进需要奔跑和灵活。所以跨国企业谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通,因为方向不能出错,否则调整起来很费力。兔子跑起来,速度是获胜的前提。所以在中国企业运作中,所谓的战略管理,所谓的平等沟通管理,远没有西方跨国企业管理那样重要。
如果我们牵着兔子,却花大量的时间研究战略,或片面追求市场占有率,或片面追求完美产品等,只能造成投入产出严重失衡,同时错失中国企业获胜的机会。
第二个不同是:骆驼有驼峰,有足够的储存,即使六七天不喝不吃,照样可以穿过沙漠到达目的地;而兔子不行,兔子必须一边跑,一边找到吃的和喝的,否则很快就会饿死、渴死或累死。所以西方跨国企业谈大投入大产出,谈先用数年建立品牌的运作策略,他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。看看饮料行业、医药行业、食品行业、零售、家具行业等莫不如此。而中国企业的营销必须务实,运作出利润,在运作销售的同时逐步提升品牌,因为我们没有西方跨国企业那么多的储备,每天必须挣到吃饭钱。中国企业亏不起。亏了,就没了。
一个必须产生当期利润的营销和一个可以亏损数年的营销,怎么可能有同样的运作?
重速度,重利润,这正是目前中国众多规模不够大的企业的运作方法。
那么,怎样才能快速获取利润?怎样才能在强大对手的打压下找到自己的立足点?你必须了解成功营销的核心运作,那些除4P以外的东西。不要局限于疲于奔命式的买赠促销或无休止的价格战。我的实践经验是:
首先,你必须建造“产品基点”!“产品基点”就是将一支普通的产品和人性的某一部分连到一起,从而创造出产品被接受的广泛空间。产品基点是撬动基本市场的有力武器。它能够激发人类内心深层的渴望,将潜在的心理渴求激发为巨大的现实消费。
其次,你必须找到“竞争支点”,利用杠杆原理改变强弱对比,从而达成另外一种可能,实现以小博大,以弱击强,以轻胜重。当我们很多企业还没有明白市场经济的规律时,大批跨国企业带着惊人的资本到中国来,我们没有选择,我们注定要进行一场场力量悬殊的竞争,同时还要在竞争中获胜。弱者和强者怎样去竞争呢?最有效的办法就是要找到一个支点,就像小孩想推动一块大石头向前滚动,硬推是推不动的,最有效的办法就是要找一块砖头作为支点。“竞争支点”的作用在于:它微妙地、有效地改变强弱之间的力量对比,使强不再那么强,弱不再那么弱,从而达成另外一种可能。
在具体运作中,竞争支点可能在产品上、概念上,也可能在渠道上、促销上等等。找准了营销支点,你还要在营销运作中有意识地创造“营销势能”,以便产生物流动能,来实现销售的迅速放大。



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2004年03期,转载请注明出处。

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