兔子不可能长成骆驼

学兔子快捷是一回事，把自己真的当成“兔子”是另一回事。兔子不可能成为骆驼。原因是成为什么需要“遗传基因”。

记得当年在摩托罗拉担任战略经理期间，我每年都要花大量的时间在两个问题上：第一，市场容量与市场占有率的变化；第二，在客户细分基础上的市场策略。为此，每年初都有两个必备的工作内容：其一是研究三到五年的市场容量，并由此定出公司的市场目标；其二，要委托市场调查公司研究消费群的生活态度与购买特征，并在此基础上提出新产品路线图（roadmap）、市场推广以及相关的渠道策略等等。
摩托罗拉每年的市场行动，很大程度上就是这种战略指导下的结果，比如它的产品定价很大程度上是由目标市场决定的，比如它的产品生命周期很大程度上是由利润率决定的，比如渠道更多是由控制程度决定的。
每年我也观察国内一些公司的营销规划，我吃惊地发现不少公司的营销呈现出“三段论”：第一段是年初的“豪情壮志”：拍脑袋大而粗地定个目标；第二段是中期的“放羊”：八仙过海，各施神通；第三段是年尾的“打板子”：谁是谁非说不清，便各打几十大板。
这种营销的效果可想而知。怎么办？三段论不行，就寻找“超人”：通过聪明过人的点子或策划来创造营销“奇迹”。比如某种涂料，为了强调无毒，策划成一个“老总吃涂料”的事件后，一夜之间炒遍大江南北。比如一个企业被策划成不计成本的中央台标王，居然可以获得经销商的追逐。
在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：
第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事许以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”，如市面上29寸平面彩电价格还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过1元的“特价机”，促成人山人海的火爆场面。成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”。即以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些都在强调一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。
有人将摩托罗拉与国美这种不同的做法形象地比喻为“骆驼与兔子”。像摩托罗拉这样的跨国企业是积累丰厚、行走缓慢的骆驼，而国美这样的中国企业是动作迅捷、左冲右突的兔子。由此推论出：因为国美这样的中国企业在未来10年内都很难达到摩托罗拉那样的规模，因而，摩托罗拉那样的企业的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。由此指出：摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别”，进而有不同的营销战略与行为。
这无疑是有见地的。但问题是，企业成长壮大中是存在“遗传基因”的，学兔子快捷是一回事，但把自己真的当成兔子，满足于“打一枪换个地方”，满足于“奇迹”又是另一回事。只有小骆驼才能长成大骆驼，兔子无论怎样长，也不可能长成骆驼。
比如国美，在学兔子快捷上无疑是一等高手，然而，在这种快捷背后，是国美在对待消费者与供应商时不同的面孔：对消费者可以说是“尽其所能”；对供应商呢？比如延迟货款、交进场费、交节日促销费等，在业界已不是什么新闻。为什么要这样？因为国美清楚地知道目前中国这些供应商的短处：在供过于求的情况下，你没有做“增值”的能力，就只好在量上拼个你死我活，而国美就是中国家电销量最大的地方。
像这种兔子基因能够长成骆驼？我有理由怀疑。所以，我在想，当WTO已经将中国经济融入世界经济体系的时候，我们的企业是不是要走出对“点子策划”能创造奇迹的迷信，而认真地思考一下自己的持续生长基因呢？

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