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兔子不可能长成骆驼

2004-3-1 08:00| 查看: 71465| 评论: 0|原作者: 姜汝祥

学兔子快捷是一回事,把自己真的当成“兔子”是另一回事。兔子不可能成为骆驼。原因是成为什么需要“遗传基因”。

记得当年在摩托罗拉担任战略经理期间,我每年都要花大量的时间在两个问题上:第一,市场容量与市场占有率的变化;第二,在客户细分基础上的市场策略。为此,每年初都有两个必备的工作内容:其一是研究三到五年的市场容量,并由此定出公司的市场目标;其二,要委托市场调查公司研究消费群的生活态度与购买特征,并在此基础上提出新产品路线图(roadmap)、市场推广以及相关的渠道策略等等。
摩托罗拉每年的市场行动,很大程度上就是这种战略指导下的结果,比如它的产品定价很大程度上是由目标市场决定的,比如它的产品生命周期很大程度上是由利润率决定的,比如渠道更多是由控制程度决定的。
每年我也观察国内一些公司的营销规划,我吃惊地发现不少公司的营销呈现出“三段论”:第一段是年初的“豪情壮志”:拍脑袋大而粗地定个目标;第二段是中期的“放羊”:八仙过海,各施神通;第三段是年尾的“打板子”:谁是谁非说不清,便各打几十大板。
这种营销的效果可想而知。怎么办?三段论不行,就寻找“超人”:通过聪明过人的点子或策划来创造营销“奇迹”。比如某种涂料,为了强调无毒,策划成一个“老总吃涂料”的事件后,一夜之间炒遍大江南北。比如一个企业被策划成不计成本的中央台标王,居然可以获得经销商的追逐。
在策划造就的奇迹中,最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步,很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”:
第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1~4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告,招聘启事许以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”,如市面上29寸平面彩电价格还是3000元上下时,国美能推出699元的特价机,极端的时候甚至推出过1元的“特价机”,促成人山人海的火爆场面。成为当地新闻后,国美再组织媒体通篇报道,围绕这种势头层层击破消费者心理防线,“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”。即以领导者的姿态制造“事件营销”,控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟,2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”,2002年7月举办“中国手机高峰论坛”,最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段,国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些都在强调一点:以量诱惑制造商,使价格战首先在制造商之间展开。
有人将摩托罗拉与国美这种不同的做法形象地比喻为“骆驼与兔子”。像摩托罗拉这样的跨国企业是积累丰厚、行走缓慢的骆驼,而国美这样的中国企业是动作迅捷、左冲右突的兔子。由此推论出:因为国美这样的中国企业在未来10年内都很难达到摩托罗拉那样的规模,因而,摩托罗拉那样的企业的经验尽管是正确的,但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。用管理骆驼的方法来管理兔子,不是被压死就是被渴死。由此指出:摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别”,进而有不同的营销战略与行为。
这无疑是有见地的。但问题是,企业成长壮大中是存在“遗传基因”的,学兔子快捷是一回事,但把自己真的当成兔子,满足于“打一枪换个地方”,满足于“奇迹”又是另一回事。只有小骆驼才能长成大骆驼,兔子无论怎样长,也不可能长成骆驼。
比如国美,在学兔子快捷上无疑是一等高手,然而,在这种快捷背后,是国美在对待消费者与供应商时不同的面孔:对消费者可以说是“尽其所能”;对供应商呢?比如延迟货款、交进场费、交节日促销费等,在业界已不是什么新闻。为什么要这样?因为国美清楚地知道目前中国这些供应商的短处:在供过于求的情况下,你没有做“增值”的能力,就只好在量上拼个你死我活,而国美就是中国家电销量最大的地方。
像这种兔子基因能够长成骆驼?我有理由怀疑。所以,我在想,当WTO已经将中国经济融入世界经济体系的时候,我们的企业是不是要走出对“点子策划”能创造奇迹的迷信,而认真地思考一下自己的持续生长基因呢?



本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2004年03期,转载请注明出处。

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